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‘루저’ 양산하는 평가 제도, 조직 망친다 | 인사/조직 | DBR
인사 평가 제도는 조직 구성원들의 긍정적인 행동과 성과에 초점을 맞추고, 가능하면 많은 조직 구성원들이 위너가 될 수 있도록 제도를 개선해야 한다. 이런 효율적인 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 7/27/2021
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인사평가제도 현황과 발전방안에 관한 연구 – 한국노동연구원
인사평가제도 현황과 발전방안에 관한 연구. 하여 배분, 절차, 상호, 정보 공정성을 제시하였고, 최근의 연구는 이. 들 공정성 간의 상호 영향, 조직 외부의 사회 …
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인사평가의 계절…모두를 만족시킬 인사평가란 – 한국경제
인사평가의 계절…모두를 만족시킬 인사평가란?, 변별력 확보가 없으면 평가제도 불신 최근 트렌드는 강제 상대평가의 폐지.
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Date Published: 10/18/2022
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Source: www.abouthr.co.kr
Date Published: 4/9/2022
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인사평가제도컨설팅 – 조은노무법인
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조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도 – 사람인
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직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법 | 티피아이 인사이트
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Date Published: 4/3/2022
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주제에 대한 기사 평가 인사 평가 제도
- Author: HRev TV
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- Date Published: 2020. 4. 27.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=_ztgB1TgscQ
‘루저’ 양산하는 평가 제도, 조직 망친다
기업 경영의 미래는 효율적인 인적 관리에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 기업의 미래는 조직 구성원을 어떻게 관리하고 활용하는가에 의해 좌우되기 때문이다. 최근 인사 평가에 대한 관심이 급증하고 있는 이유도 이런 맥락 때문이다.
인사 평가가 제대로 이뤄지면 조직은 다양한 효과를 얻을 수 있다. 제대로 된 인사 평가는 임금 결정, 임금 인상, 승진, 해고 등을 포함한 다양한 조직 내 의사결정의 질을 높여준다. 이를 기반으로 한 승진은 조직 구성원들의 불만을 최소화시킬 뿐만 아니라 그들의 동기부여에도 크게 기여한다. 또한 인사 평가는 경력 선택부터 강점 개발까지 개별 구성원들의 의사결정 품질도 향상시킨다. 정확한 평가 피드백은 교육의 효과성을 높이며, 구성원들의 직무 만족도와 몰입도를 높이는 원동력이 된다.
물론, 이러한 효과는 인사 평가가 제대로 이뤄진다는 전제하에서만 성립한다. 인사 평가가 제대로 이루어지지 못하면 오히려 조직 구성원들의 사기는 저하된다. 조직의 생산성도 낮아진다.
기업들의 다각적인 노력에도 불구하고 현재의 인사 평가 제도에는 다양한 문제점들이 여전히 존재하며, 이것이 조직의 효율성을 떨어뜨리는 악재로 작용하고 있다. 본고에서는 현재 인사 평가 제도의 문제점을 직무 수행 관리 측면에서 고찰하고 대안을 제언하고자 한다.
성과와 행동을 모두 평가
비즈니스에서는 성과 창출이 중요하다. 지속적으로 성과가 저조한 기업은 경쟁에서 살아남을 수 없다. 인사 평가도 마찬가지다. 인사 평가를 통해 성과가 창출되지 않는다면 이러한 평가는 무의미하다고 볼 수 있다. 일반적으로 인사 평가에서 초점을 맞추고 있는 평가 대상은 생산량, 판매량, 품질, 비용, 순이익 등으로 다양하다. 이런 평가 대상들은 대부분 조직원들이 수행하는 행동의 결과다. 성과를 만들어내지 못하는 기업은 생존할 수 없다는 명제에 비춰보면 성과에 초점을 맞춘 평가 제도가 일견 타당해 보인다. 하지만 성과를 중심으로 하는 인사 평가의 한계도 적지 않다.
성과란 행동의 최종 산물이다. 성과가 나올 때쯤이면 그 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 상태다. 따라서 기본적으로 성과 중심의 평가는 ‘사후약방문’의 성격을 갖고 있다. 이미 행동이 이뤄지고 결과가 나온 뒤 문제 행동을 찾아내 수정하는 것은 조직의 효율성 측면에서 부정적이다.
평가가 성과에만 초점을 맞출 때 나타나는 또 다른 부정적 결과도 있다. 예를 들면 조직 내 비윤리적인 행동을 양산할 수도 있다. 결과만 좋으면 된다는 식의 성과 만능주의가 팽배하고, 과잉 경쟁이나 비윤리적인 행동, 이기주의가 만연할 수도 있다.
결국 이런 문제를 해결하기 위해서는 행동과 성과를 모두 평가 대상으로 삼아야 한다. 모든 조직이 추구하는 궁극적인 목표는 조직에 가치 있는 성과를 이뤄내는 것이며, 이런 성과를 내려면 적절한 행동을 해야 한다. 보다 구체적으로 말한다면, 조직이 이루려는 최종 결과가 무엇인지를 우선 파악해야 한다. 이러한 결과를 내기 위해 필요한 직원들의 행동을 구체적으로 핀포인팅(pinpointing)해야 한다.
잘못보다는 잘한 점에 주목하는 정적 강화
인적 자원을 효율적으로 관리하면 조직 구성원들이 보유한 역량을 최대한 행동으로 이끌어낼 수 있다. 인사 평가를 실시하는 궁극적인 이유도 여기에 있다. 하지만 현실에서는 말처럼 쉽지 않다. 조직원들이 적극적으로 행동하지 않는 이유를 자세히 살펴보면 인사 평가 제도에서 원인을 찾을 수 있다. 특히, 조직 구성원들은 일반적으로 인사 평가 제도에 대해 부정적인 시각을 갖고 있다. 직원들이 싫어하는 평가 제도를 운영하면 생산성을 극대화하거나 성과를 창출하는 것이 거의 불가능하다.
평가 제도에 문제가 생기는 근본적인 이유 중 하나는 직원들의 긍정적인 결과나 행동에 초점을 맞추기보다 잘못된 결과나 행동에만 초점을 맞추기 때문이다. 행동분석적 관점(behavior analytic per-spective)에서 볼 때 인간 행동은 2가지 과정을 통해 나타난다. 하나는 ‘정적 강화(positive reinforcement)’이고, 또 다른 하나는 ‘부적 강화(negative rein-forcement)’다.
두 종류의 강화가 모두 행동으로 연결된다는 점은 같다. 하지만 분명한 차이도 있다. 부적 강화란 어떤 행동이 발생했을 때 부정적인 결과가 초래되지 않도록 더 강력한 행동을 하는 것을 말한다. 가령 세일즈맨이 목표량을 채우지 못했을 때 올 수 있는 부정적인 결과를 회피하기 위해 적극적으로 판매에 나선 것이 한 예다. 부적 강화의 문제점은 일단 어떤 행동을 해서 부정적 결과가 뒤따르지 않을 것으로 예상된다면, 더 이상 행동이 추가적으로 일어나지 못한다는 점이다. 앞서 언급한 예에서 세일즈맨이 목표량을 채우고 나면 부정적 결과가 초래되지 않기 때문에 더 이상 노력하지 않을 수 있다. 즉, 부정적인 측면에 초점을 맞춘 인사 평가 제도를 운영하면 조직 구성원들이 가진 최대의 역량을 이끌어내기 어렵다.일단 최소한의 기준을 충족하면 더 노력할 필요가 없다고 조직원들이 생각하기 때문이다. 이러한 부적 강화의 특성은 직무 수행에서 J커브의 형태를 띠게 된다.(그림1)
반면, 정적 강화는 최대의 역량을 이끌어내는 분위기를 만들어가는 데 매우 효과적이다. 정적 강화는 행동 이후에 나타나는 결과가 긍정적이어서 더 적극적인 행동에 나서는 것을 의미한다. 앞의 예에서 세일즈맨이 목표량을 채우지 못했을 때의 부정적인 결과를 회피하기 위한 것과는 전혀 다르다.
‘상대 평가 만능주의’를 경계
인사 평가 제도에서 흔히 상대 평가 제도(employee-comparison methods)가 적용된다. 대표적인 예로 강제 분류 방식(forced-distribution method)을 들 수 있다. 이 방법은 직원들의 직무수행이 정상 분포를 이룬다고 가정하고, 이 분포를 5∼7개의 범주로 나누어 직원들을 이 범주 중 하나로 분류하는 방식이다. 이 방법의 특징은 각 범주에 미리 정해진 비율의 직원들을 강제적으로 할당한다는 점이다.
이러한 인사 평가 방법은 적어도 2가지 측면에서 문제가 있다. 첫째, 직원들 중 소수만을 ‘우수’ 집단으로 평가하게 되고, 나머지 대다수의 직원들을 ‘우수하지 않은’ 집단으로 평가하게 된다. 선발 과정을 통해 입사한 직원들은 높은 경쟁률을 뚫고 들어온 우수한 인재다. 그런데도 상대 평가는 대다수의 직원들을 ‘능력이 모자란’ 직원으로 취급하는 오류를 저지른다. 성공적인 기업에는 ‘우수한’ 직원들의 수가 많아야 한다. 그러나 상대 평가 제도하에서는 기업 내의 ‘위너 서클(winner circle)’보다는 ‘루저 서클(loser circle)’이 더 커지게 된다.
둘째, 강제 분류에서 간신히 우수 등급에 들어간 직원과 아깝게 들지 못한 직원의 역량 차이는 그다지 크지 않다. 하지만 이들에 대한 대우는 상당히 차이가 난다. 성과는 우수하지만 아깝게 우수 등급에 들지 못한 직원의 관점에서 이는 매우 처벌적인 제도로 비춰질 수 있다.
마지막으로 강제 분류는 최고의 노력에 대해 보상을 제공하는 것이 아니라 상대적으로 조금 더 노력한 사람에게 보상을 제공하는 방식이다. 낮은 등급에 속한 직원들이 우수 등급으로 진입을 거듭 하면 더 이상 노력하지 않는 일이 생길 수 있다. 그들이 노력하지 않으면 최상위 수행자들 또한 최고의 자리를 유지하기 위해 최대한의 노력을 할 필요가 없어진다. 최상위 수행자들은 자신과 가장 유사한 경쟁자보다 조금 앞선 위치를 유지하기만 하면 되기 때문이다. 강제 분류식 인사 평가 제도하에서의 경쟁은 한 사람의 성공이 곧 다른 사람의 실패를 의미한다. 따라서 조직 문화 측면에서도 바람직하지 않고, 오히려 조직의 효율성을 떨어뜨리는 부작용을 초래할 수 있다.
상대 평가 제도의 문제점을 해결하려면 사전에 직무 수행 기준과 목표를 구체적이면서도 명확하게 정하고, 그 이상의 수준에 이르면 좋은 인사 평가와 대우(정적 강화)를 받을 수 있도록 하는 방법이 대안이 될 수 있다. ‘위너 서클’이 넓어지며, 조직의 경쟁력도 올라간다.
실제로 미국 텍사스 주 달라스에 본사를 두고 우리나라를 비롯한 세계 30여 개국에 진출해 있는 글로벌 화장품 기업인 메리케이 코스메틱(Mary Kay Cosmetic)은 이러한 방식을 통해 성공적으로 성장했다. 메리 케이는 누구나 노력하면 포상(핑크색 캐딜락)을 받을 수 있도록 평가 체계를 구성했다. 회사가 매년 얼마나 많은 캐딜락을 지급했는지에 의해 그 회사의 그해 성과가 결정되는 셈이다(얼마나 적게 지급했는가가 아니다). 이 방법을 통해 메리 케이는 빠르게 성장했다. 메리 케이는 여기에서 멈추지 않고 포상의 종류와 범위를 더 다양하게 확대했다. 이 회사 조직 문화에는 직원들은 누구나 노력하면 긍정적인 포상을 받을 수 있으며 긍정적인 포상이 많아질수록 직원뿐만 아니라 회사도 즐거워지는 선순환 구조가 형성됐다.
효율적 인사 평가의 필요성
< 직무수행관리(Performance Mana-gement)>를 쓴 A. 대니얼스 박사는 인사 평가 제도에 대해 다음과 같은 말을 했다. “법적인 목적을 고려한 문서화의 필요성을 고려하지 않는다면 연단위 인사 평가는 시간낭비다.”
이는 인사 평가가 필요하지 않다는 뜻이 아니라 잘못된 인사 평가의 비효율성을 지적하는 말로 해석할 수 있다. 어떤 조직에서는 인사 평가 제도가 효율적이지 못한데도 인사 평가를 자주 시행하는 것이 조직의 효율성을 높일 수 있다고 생각한다. 하지만 근본적인 문제가 있는 인사 평가 제도를 자주 시행하면 할수록 더 많은 문제가 생겨난다. 인사 평가 제도는 조직 구성원들의 긍정적인 행동과 성과에 초점을 맞추고, 가능하면 많은 조직 구성원들이 위너가 될 수 있도록 제도를 개선해야 한다. 이런 효율적인 인사 평가 제도가 도입된 기업만이 미래를 개척할 수 있다.
인사평가의 계절…모두를 만족시킬 인사평가란?
변별력 확보가 없으면 평가제도 불신
최근 트렌드는 강제 상대평가의 폐지
◆모두를 만족시키는 평가제도?
◆평가제도를 불신하는 이유…
◆인사평가제의 최근 트렌드는…
12월 인사평가의 계절이 돌아왔습니다. 취업사이트 잡코리아가 올해 3월 직장인을 대상으로 한 조사에 따르면, “직장인 네명중 한명은 지난해 인사평가 결과에 불만족하고 있다”고 합니다. 그 주된 이유는 △평가자의 인맥위주 주관적 평가(44.1%) △허술한 평가제도(39.0%) △개선없는 같은 방식(28.0%) △업무특성을 무시한 획일화 된 기준(27.6%) 등이었습니다.이에 대해 글로벌 HR컨설팅 기업 콘페리(Korn Ferry)의 정현각 상무는 “완벽한 객관적인 평가는 없다”며 “‘평가는 주관적일 수 밖에 없다’는 피평가자에 대한 교육도 필요하다”고 강조했습니다. 정 상무를 통해 ‘인사평가의 본질과 최근 트렌드’를 들어봤습니다. 정 상무는 지난 11월 26일 한경 HR리더스포럼에서 이같은 주제를 가지고 화상회의 시스템 ‘줌(zoom)’을 통해 강의를 진행했습니다. 정 상무는 LG전자 인사팀 과장. 대림산업 인사팀장을 거쳐 삼성엔지니어링 인사기획업무 등 11년간의 현업경험과 머서와 콘페리 등 HR컨설팅사에서 10년의 경험을 쌓았습니다. 강의는 현장의 문제점을 콕 짚어 사례중심으로 진행됐습니다.”모든 임직원을 100% 만족시키는 평가제도는 없다.”정 상무는 “누구나 인정할 수 있는 평가제도는 존재할 수 없다”며 이같이 강조했습니다. 그는 객관적인 평가제도보다 중요한 것은 ‘평가제도의 존재이유’ 즉 ‘평가제도의 본질이 뭘까’를 먼저 고민해야 한다고 말합니다. 그는 “평가제도를 통해 조직의 문제점이 발견되고, 그 평가결과를 통해 조직의 성과를 끌어올리는 게 궁극적인 목적”이라고 말했습니다.그가 제시한 인사평가제도 점검 사항 10가지는 △평가제도 운영에 대한 판단기준이 있는가△평가의 변별력이 확보됐는가 △평가자에 대한 권한분배가 합리적인가 △평가요소가 너무 많지는 않은가 △피평가자에 대한 그룹핑이 제대로 됐는가 △평가 결과 분석을 통해 평가제도 개선이 이뤄지고 있는가 △평가제도가 일관성있게 운영되는가 △평가의 목적에 대한 공감대가 형성됐는가 △평가제도를 통해 조직의 문제점이 발견되고 개선되는가 △평가의 본질에 대한 오해는 없는가 등 입니다.임직원들이 평가제도에 대해 불신하는 것은 ‘평가의 변별력 확보’가 없기 때문입니다. 정 상무는 “최근 5년간 기업 인사평가 결과를 조사해 보니 상·하위 고가를 받은 사람의 비율이 5대5로 비슷하다”며 “결국 인사평가가 회전문식으로 운영되고 있었다”고 말했습니다. 피평가자의 실적에 대한 평가가 아닌 승진 등을 위한 배려성 인사평가 때문에 신뢰도가 떨어졌다는 이야기 입니다.또한, 평가의 피어(peer)그룹핑이 제대로 됐는지도 한번 살펴봐야 합니다. 신입사원은 당연히 차부장급보다 업무의 양과 질적인 측면에서 낮습니다. 때문에 주니어그룹,시니어그룹 등으로 그룹핑을 해야 제대로된 평가를 할수 있다는 겁니다. 평가의 본질에 대한 오해도 많습니다. 정 상무는 “많은 사람들은 객관성이 평가의 본질이라고 생각하지만 평가는 본질적으로 주관적일 수밖에 없다”고 합니다. 다만, 임직원들의 수용성을 높이기 위해 주관적인 지표를 객관화시키는 작업이 필요하다고 강조했습니다. 평가의 수용성이란 평가의 타당성과 신뢰성의 합이기 때문입니다.인사평가제도도 시대에 따라 달라지고 있습니다. 과거에는 연1회 연말에 하던 평가를 최근 경영환경의 변화로 수시 또는 분기평가를 도입하는 기업이 늘고 있습니다. 스마트폰 앱을 통한 평가가 가능했기 때문입니다. 또한, S,A,B,C,D 등의 5단계 단순 평가에서 최근에는 지속적 코칭을 통한 평가로 진화하고 있는 점도 긍정적입니다. 정 상무는 “과거에는 단순히 개인과 조직을 평가했다면 최근에는 어느부서가 더 많은 기여를 했는지를 평가하는 것으로 무게 중심이 옮겨가고 있다”고 말했습니다.잇단 다면평가 도입도 최근의 트렌드입니다. AI(인공지능)를 통한 개인 메일 업무트래픽을 보고 관련된 업무자를 다면평가 대상에 넣기도 합니다. 정 상무는 “누적된 다면평가 정보를 연말평가때 활용하는 기업이 늘고 있다”며 “하위고가 평가자들이 불만을 제기할때 다면평가 자료를 보여주면 꼬리를 내리는 경우가 종종 있다”고 말했습니다. 실제 콘페리가 ‘다면평가의 효용성’을 조사했더니, △평가의 공정성 개선(55.0%) △부서원 관리능력 향상(78.5%) △상사의 일방적 평가 개선(52.0%) 등의 긍정적인 답변을 얻었다고 합니다.최근 인사평가의 또 다른 트렌드는 ‘강제 상대등급의 폐지’입니다. GE,MS 등의 글로벌 기업들은 “우수직원에게도 상대평가로 낮은 등급이 부여돼 팀워크와 협업을 저해하고 있다”며 상대등급을 잇따라 없애고 있습니다. 대신, 하위등급은 절대평가·상위등급은 상대평가를 하는 ‘하이브리드형 인사평가’를 도입하는 기업이 늘고 있습니다. 정 상무는 특히 기업들이 강제 상대등급은 오히려 역효과가 크다고 강조했습니다. 그는 “하위등급 강제할당은 긴급한 경영현안으로 구조조정을 앞둔 시점이 아니면 오히려 임직원들의 일에 대한 의욕을 떨어뜨릴 수 있다”고 말했습니다.정 상무는 “결국 인사평가는 사람을 보는 안목과 업적을 볼 수 있는 두가지 눈을 가져야 한다”며 “인사평가는 성과평가를 통해 조직을 전사적으로 향상시키는데 목적이 있기 때문”이라고 말했습니다.공태윤 기자 [email protected]
인사평가의 민낯
인사담당자에게 묻는다. 인사업무를 한 지 얼마 되지 않았을 때, 자사의 인사제도를 하나하나 보면서 지나치게 수준이 낮거나 또는 규정과 제도는 있지만 실질적으로는 제대로 돌아가지 않아 실망한 적이 있는지? 그렇다면 그대는 외로워할 필요는 없다. 필자가 만난 수많은, 아니 거의 대부분의 인사담당자가 비슷한 경험을 했기 때문이다.
기업 경영의 많은 분야가 그러하듯 인사평가 역시 이상적 모습과 실제 현실과의 괴리가 있을 수밖에 없다. 다른 회사들은 이상적으로 제도를 잘 운영하고 있다고 생각하지만 실제로 들여다보면 그 모습은 생각과 많이 다르며, 특히 임직원들이 체감하는 것과는 큰 차이가 있다. 필자 역시 한 회사를 다닐 때는 몰랐지만 여러 회사에 입사해서 실제 근무를 하면서, 또 컨설턴트로 많은 회사의 인사제도를 경험하면서는 괴리가 크다는 것을 이제 확신 수준으로 체감하고 있다. 이번 글에서는 현실의 그것! ‘인사평가’의 ‘민낯’에 대해 이야기해보려 한다.
우리 기업들의 인사평가는 90년대 이후 신인사제도, 연봉제 등의 도입과 함께 큰 변화가 있었다. 당시 대부분 인사 컨설팅이 직무급 또는 인사평가에 관한 내용이었으며, MBO, BSC, 상대/절대평가, 평가시스템, OKR 등 관련한 새로운 용어들이 지금까지도 계속 쏟아져 나오고 있다. 그런데 필자가 인사담당자 말고 실제 근무하는 직원들에게 “재직하고 있는 회사의 인사평가에 만족하세요?”라는 질문을 던졌을 때 글로벌 우량기업이든 국내 대기업이든, 또는 인사 전문지에 우수사례로 소개됐던 기업이든, “만족한다”는 대답을 들었던 기억은 거의 없다.
특히 지금 인사평가는 공정성을 가장 중요하게 생각하는 MZ 세대들의 등장으로 다시 한번 중요한 이슈가 되고 있다. 인재들은 처음에는 회사의 네임밸류, 처우 등 채용 당시 조건에 현혹되지만 일단 근무를 시작하고 나서는 공정한 성과보상을 가장 중요한 가치로 삼게 되며, 그것의 바탕이 되는 인사평가, 그리고 올바른 인사평가를 가능하게 하는 원활한 소통과 기업문화에 관심을 갖게 된다.
1. 인사평가를 (제대로) 하지 않는 회사가 많다고?!
필자가 첫 회사를 나와 전직하고 알게 된 사실인데, 인사평가 자체를 하지 않는 기업이 굉장히 많다는 것이다. 실제 중소기업 이하의 회사에서는 인사평가를 하는 곳이 극히 드물다. 또한 어느 정도 규모 이상의 기업에서도 제도는 있지만 실질적으로는 이루어지지 않는 곳이 상당히 많다.
필자가 컨설팅 업무를 막 시작했을 때의 일이다. 꽤 괜찮은 스펙의 인사담당자 A가 컨설턴트로의 진로를 희망했다. 그의 인사담당자로의 수준이 궁금했다. 마침 필자는 당시 모 회사의 인사평가 재설계 컨설팅을 하고 있었던 터라, 당시 고객사의 기업문화와 유사한 조건을 A에게 과제로 주고 개인적으로 어떤 방향으로 재설계를 할 것인지 안을 제시해 보라고 했다. 간단한 내용이라 금방 회신이 올 줄 알았는데, 시간이 꽤 지났는데도 답신이 없었다. 그래서 물었더니, 평가 관련 서적을 구매해서 공부를 하고 있다고 하는 것이 아닌가? 그래서 굳이 공부할 필요는 없고, 본인 회사에서 인사평가를 진행해봤다고 하니 그동안의 인사평가 경험을 응용해서 의견을 달라고 했다. 그랬더니 다음과 같은 대답이 돌아왔다.
“대표님, 죄송합니다. 사실 저희 회사는 (제대로) 평가를 하고 있지 않습니다. 제도와 규정이 있긴 한데, 임직원들 모르게 그냥 넘어가고 있고요, 소수의 의사결정자가 연공과 공로를 고려해서 순위 정도를 정하고, 보상에 일부 반영하는 정도예요. 정말 부끄럽습니다.”
더욱 충격적이었던 것은 A가 재직하는 회사는 이름만 대면 누구나 아는 큰 규모의 꽤 이름난 회사였기 때문이다.
<유명 대기업 C사의 사례>
대기업 C는 국내는 물론 국제적으로도 유명한 회사이다. 한 번은 이 회사의 직원과 편하게 이야기할 기회가 있었다. 그는 이야기 도중에 자사의 인사평가에 관해 불만을 토로했는데, C사에서는 직원들 인사평가를 하긴 하는데 그 결과를 알려주지 않는다고 했다.
대기업 C가 그런다는 것에 많이 놀라서, “아니, 학교에서도 성적을 올리려면, 자기 점수와 석차를 알아야 하는 건데, 결과를 모른다면 그러면 직원들에게 어떻게 일을 열심히 하라고 독려를 하나요?”라고 질문을 던졌다. 돌아온 대답은,
“사실 급여 들어오는 것을 서로가 몰래 비교해서 누가 평가를 잘 받았는지는 유추할 수 있습니다. 제가 보기엔 평가 결과를 직원들에게 통보하는 데 평가자가 부담을 느껴 못하고 있는 것 같아요!”
그 뒤로 필자가 컨설팅했던 수많은 회사 또한 컨설팅 희망자 A의 회사처럼 평가를 제대로 하지 않거나 또는 대기업 C와 같음을 알게 되었다. 즉 평가는 하되 그 결과에 대해서 투명하게 공개되지 않아 직원들이 자신의 평가결과를 ‘미루어 짐작’ 하는 곳이 꽤 많다는 것이다. 인사전문지를 보거나 평가 관련 서적을 보면 온갖 화려한 기법과 시스템이 난무하는데 왜 우리 기업들 평가의 민낯은 이러할까?
2. 과연 인사평가를 위한 목표설정은 꼭 필요한 것일까?
보통 성과평가를 하는 회사, 학자, 그리고 인사담당자들은 ‘목표 설정’을 매우 중요하게 생각한다. 이론적으로 그리고 합리적으로 맞는 말이다. 모든 회사에는 경영전략 혹은 경영계획이라는 것이 있고, 주어진 목표를 달성해야 올바른 성과가 측정된다. 문제는 회사 단위, 사업부 단위의 목표가 개인 평가에서는 꽤 달라진다는 것이다.
처음 MBO(Management By Objective)라는 개념이 국내에서 소개되고 목표 설정을 시작했을 때 많은 인사담당자와 임직원은 개인 목표를 합리적으로 세우는 방법에 대해 어려워했다. 가급적 주관적 내용보다는 객관적 내용으로, 정성적인 내용보다는 정량적 내용으로 기록하는 것이 바람직하다는 지침이 내려왔고, ‘숫자’로 표현되는 목표가 좋다고들 했다. 그래서 비서나 행정업무를 수행하는 직원들은 타이핑하는 문서의 수량을 기입하는 웃지 못할 사례도 있었던 것으로 기억한다. 숫자로 표현되는 경영실적을 제대로 운영하기 위해 경영관리 부서에서 개인 평가를 위한 지표관리 업무에 별도 담당자를 두어 주요 과업으로 수행하는 회사도 있었다. 그러나 시간이 지나면서 ‘숫자’ 자체가 가지고 있는 한계로 오히려 더 불합리한 평가 결과가 나오게 되는 경우도 발생했다. 예를 들어 일시적인 호황으로 매출이 폭증한 영업사원의 경우 본인의 노력은 전혀 없어도 자동으로 좋은 평가를 받게 되는 경우 숫자가 아무리 좋아도 빈축을 사기 마련이다.
특히 IT를 바탕으로 평가관리 시스템을 세일즈 하는 기업이나 일부 학자들은 이러한 목표 설정과 관리는 자주 할수록 좋다고 했었다. 그래서 실시간으로 목표를 수립, 수정, 입력하는 평가관리 패키지가 등장했고, 근래에는 언제 어디서나 관리를 할 수 있는 온라인/모바일 시스템으로 바뀌고 있다. 그러나 이 역시 본래 업무를 수행하느라 바쁜 직원들 입장에서는 또 하나의 일이 되기 때문에 임직원들에게 외면 받고 있는 추세다.
사실 MBO건 OKR이건 분명한 경영목표를 가지고 있는 조직의 리더가 아니라면 일반적인 직원들이 목표를 수립하고 관리하긴 무척 어렵다. 경영계획이나 전략을 수립해 보면 알겠지만 지금처럼 급변하는 시대에는 안정적인 사업이 아니라면 추진해야 할 과업들은 변화가 있게 마련이다. 그리고 대부분의 직원은 스스로 업무를 찾아서 하기보다는 그때그때 부서장이나 상사의 지시에 따라 업무내용이 계속 바뀌게 되어 있다. 따라서 한두 번 목표를 잡긴 하지만 결국 큰 의미가 없게 되는 경우가 많다.
3. 대한민국 직장인은 인사평가 하기에 적합하지 않은 성향이다?
인사평가에 관한 제도나 기술들은 대부분 해외에서 온 것이 많다. 목표 설정 및 평가 면담은 대부분 정보다는 업무 중심적이고, 연공보다는 합리적인 사고방식에 기인한다. 그런데 우리나라의 임직원들은 그렇지는 못했다.
지금은 절대평가가 늘어나고 있는데, 과거에는 평가의 대부분이 상대평가였고, 등급별로 배분율이라는 것이 존재했다. 절대평가를 절대 쓸 수 없었던 이유가 있다. 대부분의 평가자가 자신들의 피평가자들에게 매우 후한 등급을 주었기 때문이다. 즉 우리나라 평가자들은 관대화 경향이 매우 강했다. 그래서 그들에게 하위 평가등급을 부여하게 하는 것은 인사와 평가자와의 전쟁과도 같았다. 피평가자들도 하위 평가를 받게 되면 ‘회사에서 나가라는 것’이라는 의미로 받아들였다. 그도 그럴 것이 징계자나, 퇴직예정자같이 명백한 이유가 있는 직원을 제외하고는 하위 평가 등급을 본인의 부하직원에게 부여하는 것은 일반적인 평가자에게 상상도 할 수 없는 일이었다.
C사의 사례에서도 지적되었지만 평가 결과를 피드백하는 평가자의 부담도 매우 컸다. 피평가자와는 가급적 좋은 이야기만을 하고 싶은 평가자의 바람과는 달리 조목조목 평가 결과 및 논리를 설명하는 분위기도 무척 어색했으며, 피평가자 역시 정서상 상사와 논쟁하듯이 평가의 논리에 대해 협상하는 스타일로 대화를 나누긴 어려웠다.
관대화는 평가자가 피평가자를 평가할 때만 발생하는 것이 아니다. 직원들의 경우 본인 평가를 함에 있어서 자신을 우수한 성과 창출자로 평가하는 직원이 꽤 많다는 것을 알게 된다. 즉 조직 내에서 일을 잘 못하는 직원이라 할지라도 자신은 중간 이상은 하고 있고, 대체로 내가 가장 열심히 일하고 고생한다는 생각을 하는 경우가 많다. 그래서 평가가 어려운 것이다. 평가의 대상이 합리적이고 객관적이면 좋겠는데 적어도 자기 자신에 대해서는 주관적이다. 그래서인지 ESI(Employee Satisfaction Index) 조사를 해 봐도 평가에 대한 만족도가 높은 조직은 많지 않다.
그러나 전기했듯이 이제는 MZ 세대가 입사해 점차로 조직의 주요 오피니언 리더로 자리 잡고 있다. 임원이나 팀장의 연령도 어려지고 있다. 이들은 매우 개인적이고 객관적이며 합리적인 스타일이다. 전통적인 연공서열이나 예의, 직장에 대한 충성보다는 공정하고 합리적인 처우, 투명한 소통, 할 말은 다 하는 강단을 가지고 있는 계층이다. 지금까지 평가를 대해왔던 우리나라 임직원의 민낯도 아마 바뀔 것으로 보이며, 이에 대해 좀 더 적극적으로 대처하는 기업이 우수한 MZ 세대 인재들을 채용하고 유지할 수 있을 것이다.
4. 인사평가는 얼마나 자주 하는 것이 좋을까?
인사평가는 얼마나 자주 하는 것이 바람직할까? 1년에 한 번 하는 회사도 있고, 반년에 한 번 하는 곳도 있고, 수시로 평가를 하는 곳도 있기도 하다. 지금은 경영 환경도 급변하고 자주 소통하는 것이 바람직하고, 관련된 IT 기술도 충분히 개발되었기 때문에 가급적 자주 하자는 의견이 있을 수 있다.
그러나 평가는 경영상의 자원을 엄청나게 많이 소모하게 되는 과정이다. 모든 조직은 평가의 프로세스를 부담스러워한다. 아무래도 개개인을 판단해야 하고 그들의 서열을 정해야 하고 면담 설득을 해야 하는 과정이 쉽지는 않다. 평가운영실무를 담당했던 인사담당자들은 그러한 어려움을 잘 알고 있다. 그래서인지 컨설팅을 받거나 제도를 개선해서 평가제도를 새롭게 정비한 회사도 1회차 때는 의욕적으로 추진하지만 시간이 지남에 따라 동력을 상실해 흐지부지되는 곳도 꽤 많이 보았다.
평가 시기 역시 그 기업의 기업문화와 업태, 경영전략 등을 반영해서 시기를 정하는 것이 좋다. 최소 1년에 1회 이상은 해야겠지만 지나치게 자주 하는 것도 본업을 집중해야 하는 입장에서 부담이 될 수 있다. 따라서 인사에서도 가급적 인사평가를 위한 시간 할애, 평가자 및 피평가자의 헌신 등을 강요하기 전에 그들에게 큰 부담이 되는 점을 인식하고, 경영상 비수기와 같은 무리 없이 진행되는 시점에 불필요한 에너지 소모 없이 진행되도록 각별히 신경 써야 한다.
5. 인사평가의 성공의 키는 평가자가 쥐고 있다
필자가 평가 제도를 설계하거나 평가자 교육을 할 때 늘 전달하는 메시지가 있다. 평가는 그 제도가 중요한 것은 아니다. 또한 운용하는 시스템의 정교함과 인사팀의 관리능력도 핵심은 아니다. 가장 중요한 것은 바로 평가자의 리더십과 소통 능력이다. 평가는 제도를 만드는 교수, 컨설턴트, 인사부서가 또는 평가를 운영하는 인사담당자가 하는 것이 아니라 바로 평가자가 하기 때문이다. 지금까지 많은 기업을 관찰해 보면 전문가들은 열심히 하는데, 정작 평가자들은 제도에 대한 이해 또는 공감을 못하고 과거 자신이 피평가자였을 때의 경험을 바탕으로 평가를 진행하다가 젊은 피평가자들에게 빈축을 사는 경우를 많이 보았다.
평가자를 대상으로 한 인사평가에 대한 교육, 공감의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 필자의 경험상 교육 시 고도의 평가 이론이나 평가 트렌드의 복잡한 용어들을 강조하기보다는 그 기업의 기업문화와 유사한 조직의 ‘사례’ 중심으로 쉽고 현실적으로 풀어갈 때 효과가 좋았다. 또한 평가는 판단하고 등급을 부여하는데 그치는 것이 아니라, 면담 기법도 필요하고 평가 전후의 업무부여, 직원관리 등 그들의 리더십 스타일에 따라 다르게 발현되는 특징이 있기 때문에 평가자들이 숙련되는데 어느 정도의 시간도 필요하다.
한편 근래에는 평가자뿐만 아니라 피평가자도 평가제도에 대해 이해하고 공감을 하는 것이 중요해지고 있다. D사의 경우는 임원 및 간부 평가자 교육을 진행하다 당시 교육을 받던 대표이사의 즉각적인 판단으로, 전 직원 대상으로 피평가자 교육을 연이어서 진행한 바 있다. D사 대표이사의 판단은 매우 정확했다. 특히 피평가자 교육은 특히 다면 평가를 필수 요소로 도입하는 회사가 늘어가고 있는 지금 그 필요성이 매우 증대된다고 볼 수 있다.
인사평가는 조직이 발전하기 위해 반드시 필요하다. 성과가 뛰어난 우수한 직원에게는 그에 맞는 평가와 보상이 반드시 따라야 한다. 또한 저성과자에 대한해서는 평가의 결과를 통해 회사 차원의 메시지가 반드시 전달되어야 한다. 계속 언급하지만 지금의 MZ 세대는 지금까지 그 어떤 세대들 보다 공정하고 합리적인 평가와 보상에 민감하다. 인사담당자들은 우리 회사에 맞는 평가보상 제도를 어떻게 설계 운영하고, 인사평가의 주인공인 평가자와 피평가자를 공감시킬 것인지 끊임없이 고민해야 할 것이다.
인사평가제도 설계의 필요성
인사평가란 합리적인 인사관리와 공정한 보상을 위하여 구성원의 능력과 업적을 평가하는 것으로 인사관리에 있어서 대단히 중요한 역할을 하며, 타당성과 신뢰성이 있는 공정한 인사평가제도가 마련되지 않고는 합리적이고 공정한 인사관리시스템의 구축은 결코 기대할 수 없습니다.
따라서 인사평가제도의 개선을 통하여 조직구성원이 승진관리와, 직무전환배치, 보상체계를 효율적으로 운영할 수 있다는 점에서 합리적 평가제도의 구축은 필수적인 HRM 과제라 할 것입니다.
조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도 2017-09-22
조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
필자가 지난 12월에 번역한 ≪무엇이 성과를 이끄는가≫라는 책은 조직문화를 통해 개인과 조직의 성과를 창출한다는 관점에서 다양한 조직과 리더들로부터 최근까지도 많은 관심을 받고 있다. 그 중에서 가장 많은 문의를 받으면서 동시에 문화를 통한 성과창출의 한계나 제약요소로 많이 지적 받는 부분이 바로 평가와 보상제도에 관한 것이었다. 이것은 조직문화를 고민하는 사람들이 가장 많이 오해하고 있는 핵심요소이자, 동시에 조직문화는 집단가정이라는 관점에서 볼 때 구성원에게 감성적으로 가장 많은 영향을 미치는 요소라고 할 수 있다.
왜 우리는 평가제도를 운영 하는가
조직문화라는 관점에서 평가제도를 들여다본다면 가장 먼저 ‘왜 우리 조직에 평가라는 것을 해야 하는가’라는 근본적인 목적에 대한 조직차원의 합의가 이뤄져야 한다.
일반적으로 평가의 목적을 보상이나 승진과 같은 기준으로 생각하는 경우가 많다. 그런데 이것은 단순하게 표현하면 우리 조직 내에 누가 일을 더 잘하는지 못하는지를 가려서 잘하는 사람은 돈을 더 주거나 승진시키고, 못하는 사람에게는 불이익을 주겠다는 지극히 일차원적인 생각에 불가하다. 조금 더 긍정적으로 본다고 하더라도 평가를 통해 구성원 간의 선의의 경쟁을 유발하여 개인과 조직의 성과를 제고하겠다는 의도 정도라고 할 수 있으나, 이것 또한 조직문화의 본질을 전혀 이해하지 못한 편향적인 생각이라고 할 수 있다. 보상과 승진 등의 기준으로만 인식되는 평가제도는 선의의 경쟁은 고사하고 오히려 조직 내에 불필요한 정서적 압력과 경제적 압박만을 유발하여 조직을 구조적 타성에 빠지게 하거나 구성원간의 신뢰와 협력을 저하시키고, 더 나아가서는 조직의 주도성과 창조성을 억압해 실질적인 성과를 떨어뜨리게 된다.
평가결과에 준거한 보상과 승진은 조직에서 평가의 결과를 그야말로 일반적으로 활용하고 있는 ‘실태’인 것이지 절대로 평가 자체의 ‘목적’이라고 할 수 없다. 예를 들어 학교에서 우리 아이를 평가하는 목적이 아이들을 서열화해 공부 잘하는 아이를 칭찬하고 못하는 아이를 벌주려고 하는 것에 불과하다면 학부모 입장에서 황당하고 불쾌하기까지 할 것이다. 그렇다고 아이에 대한 평가를 해서는 안 된다는 것은 아니다. 우리는 여전히 부모로서 우리 아이가 학교에서 학습은 잘하고 있는지, 학교 생활에 적응은 잘하고 있는지, 또한 올바른 사회인으로서 잘 성장해 나가고 있는지를 주기적으로 알고 싶어 한다. 그래야 아이를 위해 부모로서 무엇을 도와줘야 할지 알 수 있기 때문이다. 조직에서의 평가제도 또한 이와 마찬가지라고 할 수 있다. 조직에서 평가를 하는 것은 구성원의 역량과 성장을 확인하고 이를 가속화하기 위해 개인과 조직차원의 구체적인 방안을 찾기 위함이고, 동시에 개인의 성과들이 모여 조직차원의 성과로 시너지를 낼 수 있도록 하기 위함이다.
조직문화 차원의 평가제도 목적
다시 말하면 조직문화 차원에서 평가제도의 본질적인 목적은 크게 두 가지로 생각해 볼 수 있다. 하나는 ▲구성원 개인의 성장과 일에 대한 몰입을 가이드 하는 것이고, 다른 하나는 ▲경영시스템의 조정을 통해 조직성과의 통합적 시너지를 강화해나가는 것이다.
개인의 성장과 일에 대한 몰입 향상
먼저 구성원 개인의 성장과 일에 대한 몰입을 가이드 한다는 것은 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정이 구성원이 일의 즐거움(자신이 하고 있는 일에서 스스로 성취해나가는 기쁨과 역량과 성과 면에서 스스로 한 발짝 나아가가고 있다는 기쁨)과 일의 의미(자신이 하고 있는 일이 조직이나 고객, 사회에 어떤 긍정적 영향을 미치고 있는지를 스스로 확인하는 기쁨)를 더 많이 느낄 수 있도록 지원하는 장치가 돼야 한다는 뜻이다. 또한 평가제도가 개인이 더 즐겁고 더 의미 있게 일하기 위한 방안을 스스로 발견하고 노력할 수 있도록 지원하고 조직과 리더는 개인의 이러한 노력을 체계적으로 뒷받침하기 위해 조직적인 요소를 조정해나가는 역할이 돼야 한다는 뜻이다.
조직성과의 통합적 시너지 강화
경영시스템을 통해 조직성과의 통합적 시너지를 강화해 나간다는 것은 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정이 구성원 개개인의 성장과 개별적인 성과들이 효과적으로 조직의 성과로 전환되는지를 모니터링 할 수 있고 이를 강화하기 위한 경영적인 솔루션을 찾고 이를 즉각적으로 실행하는 도구가 돼야 한다는 뜻이다. 예를 들어 특정 단위조직에서 구성원 개개인의 역량에 대한 평가 결과가 높은 편인데 그 조직의 성과가 지속적으로 그에 미치지 못하는 현상이 발견됐다고 가정해 보자. 이때 우리는 일반적으로 역량평가나 성과평가 중에 하나 또는 둘 다 적절하게 이뤄지지 못했다고 추론하고, 평가지표나 방법에서만 문제를 찾는 데 집중하게 된다. 그러나 실제로 더 많은 경우에 개인의 역량이 개인의 성과로 연결되지 못하고, 또 개인의 성과들이 조직의 성과로 확장되지 못하는 데에는 구성원의 몰입을 저해하는 조직적인 이슈나 업무 프로세스나 시스템의 조직성 결여Coordination Neglect, 구성원의 역량과 업무의 부조화, 조직역량의 이슈 등이 원인이 되기도 한다. 이 경우 이러한 문제가 발견되고 이를 개선하기 위해 경영시스템을 조정해 나가는 활동이 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정 속에 제도화 돼야 한다는 것을 의미한다.
구성원의 성장과 몰입을 이끄는 평가제도의 원칙
앞서 말한 평가의 본질적인 목표에 부합하는 평가제도를 구축하기 위해서는 우리 조직만의 합의된 평가 철학을 확립하는 것이 선행돼야 한다. 조직의 리더들은 물론, 조직 전체 구성원간의 대화와 합의를 통해 평가의 목적과 실행의 원칙, 그리고 그 원칙에 입각한 평가 전략을 정립해야 한다. 조직마다 사업적 또는 조직 문화적 특성이나 상황적 조건에 따라 평가의 목적과 원칙은 서로 다를 수 있다. 그러나 일반론적인 측면에서 평가의 본질적인 목적을 실현하기 위한 평가제도 정립과 운영상에서의 몇 가지 원칙 또는 전략을 소개하고자 한다.
그 첫 번째 원칙이자 전략은 “평가를 구성원 관리를 위한 무기로 사용하지 말라(3-no 원칙)”이다. 다시 말하면 ▲평가제도의 설계와 운영은 물론, 그 결과의 활용 면에서 서열화 하지 말고No Rating System ▲금전적 보상을 위한 전제로 활용하지 말고No pay for performance ▲승진과 직접적으로 연계 하지 말라는No hierarchical title 것이다. 평가결과의 서열화는 조직 내에 부정적인 정서적 압박을 제공하고 구성원간의 불신을 조장할 뿐만 아니라 부정적인 경쟁을 유발하는 위험이 있다.
또한 평가제도와 보상제도는 이론적인 관점에서 근본적으로 다른 개념이다. 평가는 구성원의 성장과 몰입을 가이드하고 경영시스템을 통해 조직성과의 시너지를 강화하는 것이 근본적인 목적임을 잊지 말아야 한다. 평가결과가 자신 또는 타인의 보상과 직결된다는 집단가정이 형성되면 구성원이 일 자체의 목적이나 성취보다는 평가항목의 요구사항을 채우는 것에만 집중하게 되며 동시에 조직의 시스템도 자연스럽게 조직의 목적이나 성과가 아니라 구성원의 이러한 행동을 통제하는 방향으로 작동하게 된다. 같은 맥락에서 평가와 승진과의 직접적인 연계는 평가의 관대화 경향, 집중화 경향을 유발하거나 승진 후보자에게 좋은 평가 성적을 양보해주는 것이 관행이나 미덕으로 받아들여지는 이른바 ‘평가 돌려먹기’ 현상이 나타나게 된다. 결과적으로 평가 자체에 대한 조직적 신뢰가 상실되고, 평가의 본질적인 목적 또한 상실할 위험이 있다.
제도상의 한계를 보완하는 운영 전략
현재의 인사제도상의 한계로 인해 평가제도가 ‘보상과 승진’의 조건으로 활용될 수 밖에 없다면, 그로 인해 발행하는 문제점을 최소화하기 위한 설계와 운영전략을 통해 보완할 수 있을 것이다. 한 예로, 평가의 실행과 평가 결과의 피드백이 이뤄지는 전 과정에서 평가와 보상(또는 승진)을 완전히 분리해 소통하는 것을 제도화할 수 있다. 리더와 구성원이 소통과 합의를 통해 우리 조직만의 평가원칙을 먼저 정립하고, 조직 내에 평가와 관련된 이슈가 발생할 때는 평가방식과 제도의 개선을 시도하는 것이 아니라 이슈와 미리 합의된 평가원칙과의 정합성을 먼저 논의하고 꼭 필요하다면 원칙의 일부 사항을 보완한다. 그 후에 다시 평가 원칙의 관점에서 평가지표와 방법을 재검토한다.
또한 리더가 평가에 대한 피드백이나 코칭 등을 할 때는 반드시 구성원의 성장과 몰입을 제고하는 관점에서만 소통이 이뤄지도록 하고, 보상과 승진을 위한 코칭이나 면담은 평가의 그것과는 시간과 장소, 형식에서 엄격히 분리해 설계하고 운영하는 것도 도움이 될 것이다. 다른 예로는 보상의 기준점을 외부적인 요인이나 운에 의해 영향을 받을 수 있는 성과평가보다는 구성원의 역량이나 기술평가 등에 집중하도록 평가제도를 설계하는 것도 방안이 될 수 있다. 또 반드시 성과평가가 보상의 기준이 돼야 하는 상황이라면 단기 성과보다는 기간 누적성과를 평가 기준점으로 활용하는 것도 소극적이지만 대안이 될 수 있을 것이다.
평가의 본질적인 목적을 실현하는 두 번째 원칙이자 전략은 “평가지표와 방법상의 정교화 보다는 평가 피드백 프로세스에 집중하라” 이다. “훌륭한 목수는 연장을 탓하지 않는다” 라는 옛말이 있다. 연장도 좋고 목수도 훌륭하면 그야말로 최고의 작품을 만들 수 있을 것이다. 또한 설사 연장이 다소 좋지 않더라도 목수가 훌륭하면 최소한 해야 할 일은 충분히 할 수 있을 것이다. 그러나 연장이 좋다고 하더라도 목수가 훌륭하지 않으면 제대로 된 어떤 일도 해낼 수 없을 것이다. 평가제도에서 평가지표와 평가방법론이 연장이라면 평가제도의 피드백 시스템은 목수라고 할 수 있다.
평가지표와 방법을 아무리 정교하게 설계한다고 하더라도 구성원의 역량과 성과를 완벽하게 측정할 수 없고, 어떤 상황에서도 구성원과 이해관계자들이 모두 만족할 수 있는 공정한 기준을 만들 수는 없다. 다소 역설적일 수는 있지만 평가의 지표와 방법론이 정교하다는 것이 정말 모두에게 좋은 것인가는 한번 생각해볼 여지가 있다. 한편 평가의 지표와 방법론에서 다소 부족한 점이 있다고 하더라도, 조직과 개인이 그것을 성과와 성장을 이끌어 낼 수 있도록 제대로 활용할 수 있는 조직적인 환경이 잘 돼 있다면 훨씬 더 효과적일 것이다. 이러한 조직적인 환경에 기반이 되는 것이 바로 평가제도 피드백 시스템이라고 할 수 있다.
그런데 일반적인 조직의 인사기획 조직이나 심지어 인사컨설턴트들까지도 평가지표와 방법론을 개선하는 데에만 집중하고 평가를 통해 조직의 성과와 구성원의 성장을 견인하는 조직적인 환경을 만드는 것에는 소홀한 것이 현실이다. 일부 컨설턴트의 경우에는 이 부분을 단순히 제도에 대한 변화관리 정도로 간주하고, 어느 조직에나 동일한 방법을 참고자료 수준으로 형식적으로 제시하기도 한다. 또는 이것을 평가제도의 차원이 아니라 코칭과 같은 교육부서에서 해야 할 일로 넘겨버리기도 한다. 결국 평가의 본질적인 목적을 실현하는 평가제도가 되기 위해서는 평가지표와 방법상의 정교함보다는 평가제도 피드백 시스템을 체계적으로 구축하고 이를 조직 내에 정착시키는 노력이 핵심이 된다.
평가 피드백의 체계적인 구축과 정착이 필요
평가제도 피드백 시스템을 개념적으로 단순화하면 3개의 순환적 루프를 단계적으로 구축해가는 활동으로 설명할 수 있다. 가장 작은 루프는 평가 목표를 설정하고, 실제 평가행위를 하고 마지막으로 평가결과에 대해 피평가자와의 피드백을 통해 조정하는 과정이다. 대부분의 평가제도에 일반적으로 포함되는 내용이다. 그리고 중간 루프는 성과-역량 가속화 프로세스Performance & Competency Acceleration Process이다. 이것은 리더는 평가결과를 토대로 구성원들의 역량개발과 성과 목표를 공유하고 체계적인 절차에 따라 구성원이 일상의 업무 속에서 일의 즐거움과 의미를 느끼면서 스스로의 역량을 제고하고 성과를 창출해 나가도록 지속적으로 피드백 해 나가고, 동시에 조직은 리더들의 이러한 일상적인 노력이 자발적이고 진정성 있게 지속될 수 있도록 정서적으로 물리적으로 지원하는 일련의 과정을 말한다.
마지막으로 가장 큰 루프는 성과-역량 칼리브레이션 제도Performance & Competency Calibration System이다. 이것은 매 평가주기마다 ‘평가결과’와 ‘단위 기간의 실제 조직성과’간의 대조를 통해 평가결과와 조직성과간의 일관성을 유지되고 있는지를 확인하고, 일관성이 유지되지 않는 경우에는 소극적으로는 평가지표나 방법을 부분적으로 개선하거나 적극적으로는 조직의 경영시스템 관점에서의 개선과제를 도출하는 일련의 과정을 시스템화하는 것을 말한다. 또한 성과-역량 칼리브레이션에서는 평가과정에서 발생하는 다양한 이슈를 조직차원에서 평가원칙이라는 관점에서 리뷰하고, 필요 시 평가원칙을 보완하는 활동이 포함될 수 있다.
그 외에 평가의 본질적인 목적을 실현하기 위한 원칙과 전략으로는 ▲평가는 인사권의 행사가 아니라 리더의 본연의 역할과 책임이다 ▲평가의 중심은 일 그 자체에 있고, 그 일을 아는 사람이 해야 한다 ▲전술적 성과와 적응적 성과의 균형을 유지해야 한다 ▲평가는 실질적인 조직의 성과에 기여하는 현재의 역량을 평가하는 것 등을 들 수 있다.
인사평가 제도 도입 시 고려해야 할 사항들
[회사의 질문]저희 회사는 설립된 지 얼마 안됐지만, 창사 이래 직원이 계속 불어 최근 직원이 40명을 넘게 되었습니다. 지금까지는 솔직히 말해 사장인 제가 대충 직원들 연봉을 책정하고 빈자리 있으면 주위의 추천을 받아 팀장 자리에 앉히는 식이었는데 큰 기업처럼 인가평가제도를 도입하여 직원 연봉책정이나 승진 등을 시키고 싶은데, 고려해야 할 점이 무엇인가요?
[노무사의 답변]평가제도는 직원이 거둔 성과에 맞게 연봉책정과 승진이 이뤄지도록 직원의 업무능력과 실적을 평가하는 제도입니다. 이런 측면에서 보면 평가제도가 다른 인사제도의 수단적 성격을 가진다고 할 수 있으나 회사 조직관리의 공정성은 오직 평가제도만으로 확보 가능하다는 점에서 그 자체로도 중요한 인사관리 기능입니다. 직원이 자기 위의 상급자인 팀장이나 본부장을 어려워하고 이들의 지시를 따르는 이유는 오직 하나, 이들이 가지고 있는 인사평가 권한 때문입니다. 회사에 인사평가 제도를 도입한다면 다음의 몇 가지 사항을 고려해야 합니다.
첫째, 인사평가제도 도입 시기를 저울질해야 합니다. 인사평가제도를 도입하는 것은 좋지만 직원을 모으는 과정 중인 스타트업 기업이나 중견기업이라도 인력의 유출이 심한 경우 인사평가제도의 엄격한 시행은 자칫 인력 유출을 부를 수 있습니다.
둘째, 절대평가제냐 상대평가제냐를 선택해야 합니다. 절대평가 제도는 평가등급(A,B,C등)을 강제할당 하지 않고 직원 개인 자체만 놓고 평가하여 점수를 매기는 방식인데 온정주의적 평가로 흘러 직원 대부분이 A평가를 받을 수 있습니다. 하지만 상대평가 제도도 나름 문제가 있어 우수직원 또는 꼭 필요한 직원만 회사에 있는 경우거나 등급배분을 못할 정도로 회사 직원숫자가 작을 경우에는 도입에 어려움이 따릅니다. 또 상대 평가제도를 도입한다면 등급별 직원의 비율, 즉 A등급을 직원 전체의 몇 %, B등급을 몇 %로 할 지에 대해서도 결정해야 합니다.
셋째, 평가시기입니다. 많은 수의 기업이 상반기, 하반기 2번에 나눠서 하지만 꼭 그렇지 않는 경우도 있습니다.
넷째, 평가자 수를 몇 명으로 할 것인가입니다. 작은 조직의 경우 팀장-사장 2단계 평가를, 규모가 있는 조직의 경우 팀장-본부장-사장 3단계 평가를 하는 등 대개 조직 편제를 따라가는 경우가 많으나 특수 조직의 경우 달리 정할 수도 있습니다.
다섯째, 다면(동료)평가제도를 도입할 것인가 여부입니다. 요즘은 팀장, 본부장 등 조직장 평가에 따른 부작용, 즉 평가간부와 직원의 개인적 관계에 따른 평가 또는 Halo평가(업적에 따른 평가가 아닌 개인적 인상과 경력 등을 위주로 평가하는 것)을 피하기 위해 동료평가제도를 같이 도입하는 경우가 있습니다. 하지만 동료평가를 도입한다고 해도 동료평가 결과를 전체 평가점수에 몇 % 비율로 반영할지, 또 평가를 하는 동료는 누구로 선정할 지에 대해 결정을 해야 합니다.
이처럼 평가제도를 도입할 경우 제도를 설계하기에 앞서 고려해야 할 사항들이 많이 있으므로 성급히 결정하지 말고 전문가의 의견이나 때에 따라서는 내부 직원들의 의견도 들어볼 필요가 있습니다.
직원 불만족을 줄여주는 기업 인사평가 방법
향후 승진과 연봉 상승의 결정적인 요인이 되는 인사평가는 ‘평가’라는 명칭에서 풍기는 뉘앙스와는 달리, 어디에나 통용되는 기준이 있지는 않습니다. 인사제도에 따라서 혹은 CEO의 경영철학에 따라 회사의 경영 목적에 따라 평가의 항목도 달라진다는 점이 특징입니다.
따라서 자칫하면 인사평가에 대한 결과에 대해 근로자들이 납득을 하지 못하고 불만을 품는 일도 얼마든지 생길 수 있죠.이런 경향이 얼마나 흔한지 알아보려면 포털 기사 검색란에 ‘직장인 인사평가’라는 키워드를 넣어 조금만 훑어보는 것만으로도 충분합니다.
2017년 대한상공회의소에서 진행한 인사평가 관련 인식조사에서는 대상 직장인의 75%가 조직의 인사평가에 회의적인 반응을 보였는데요.
한 취업포털이 2019년에서 같은 내용으로 조사한 경우에도 과반이 넘게 현재 다니는 회사의 인사평가 제도에 불합리한 부분이 있다고 판단하는 것으로 나타났습니다.
기업이 근로자가 얼마나 자신의 역할에 제대로 임하고 있으며 성과가 좋은지 점검하기 위해 도입한 인사평가 제도, 과연 최선의 방법일까요?
모두가 100% 공감하는 인사평가는 환상에 불과
객관성 부족한 인사평가 vs 우열 검증이 아닌 개선을 위한 피드백
▶보유 능력: 지식, 체력, 이해력, 판단력, 결단력, 개발력, 창조력, 기획력, 지도력, 통솔력, 섭외력…
▶발휘 능력: 규율성, 책임성, 협조성, 적극성, 일의 질, 일의 양, 업무 수행도…
꽤 고전적인 인사고과 기준 항목으로 꼽히는 요시카와 교수의 능력 개념입니다. 1980년에 공개된 만큼 역사가 꽤 깊은데요. 40년이 지난 현재에도 인사평가 제도를 운용하는 기업 중 적지 않은 비율이 비슷한 느낌으로 근로자를 평가하고 있습니다.
그러나 잠시 멈추어 생각해보시길 바랍니다. 객관적인 듯한 인사평가 요소들이 사실은 굉장히 주관적이며 심지어는 측정 자체가 불가능하게 느껴진다는 결론이 나오지 않으신가요?
시험이라면 문제당 객관적인 채점 점수가 배정된다지만 근로자 한 명이 회사에 기여하는 정도와 개인적인 역량까지 데이터화하여 줄 세우기를 하기란 얼핏 들어도 합리적으로 보이지 않습니다.
그래서일까요? 꽤 많은 국내외 기업들이 딱딱하고 불합리하게 보이는 인사평가 제도보다는 피드백형과 성과형 문화로 옮겨가는 중입니다.
” 상급자가 하급자의 능력의 우열을 가르는 인사평가
VS
각 근로자가 서로의 업무를 피드백하는 성과평가”
여러분의 기업은 어떤 선택을 하셨나요?
구글의 경우 해마다 2회씩 약 6명의 동료를 근로자 본인이 평가하며 잘했거나 부족한 일에 대해 서술하는 것으로 알려졌습니다. 여기서 중요한 대목은 동료 직원에게 어떤 도움을 건넬 수 있는지에 대한 의견도 첨부한다는 부분입니다.
투자은행 골드만삭스 역시 2016년, 숫자로 진행하던 인사평가를 끝내고 성과에 대한 꾸준한 피드백을 공유하는 것으로 시스템을 재정비하겠다고 공표하였습니다.
국내에서는 카카오커머스가 좋은 사례인데요. 2019년, 카카오로부터 물적 분할을 한지 1년이 지난 시점에 핵심평가기준(KPI)이나 핵심 결과 지표(OKR) 모두 사용하지 않으며 인사평가 제도를 폐지하겠다고 밝혔습니다.
대신 개인의 노력을 복합적으로 고려하는 방식으로 제도를 개편할 계획이라고 덧붙였습니다.
그래도 인사평가를 해야겠다면 ‘이렇게’
불만족을 줄이는 4가지 인사평가 테크닉
인사평가를 근로자 친화적이고 혁신적으로 바꿔야 한다는 목소리에는 공감하지만, 한편으로는 손바닥 뒤집듯 기존의 시스템을 바꾸기 어렵다고 호소하는 회사도 상당할 텐데요.
점진적인 제도 개선 방법을 찾고 있는 경영자에게 도움이 될 만한 팁을 공유하고자 합니다. 애초에 고전적인 인사평가의 단점을 조금만 비틀어 불만족스러울 만한 부분을 줄이는 데에서 시작합니다.
1. 모두가 납득할 수 있는 목표를 정하고 ‘절대평가’를 진행하세요.
직장인들이 회사 인사평가에 가장 불만족하는 이유로 ‘제도의 미흡함과 허술함’, ‘인맥 위주 평가’ 등을 꼽는다는 사실을 기억하시길 바랍니다.
2. 목표 실행에서 생기는 어려움에 대해 주기적으로 ‘피드백’을 주고받으세요.
향후 절대평가에서 아쉬운 결과를 얻었더라도 근로자가 피드백을 상기하며 다음 평가에 대비하는 동기부여를 줄 수 있습니다.
3. 부하-동료-상급자가 서로를 평가하는 ‘다면평가’를 도입하세요.
위에서 아래, 즉 수직으로 내려오는 하향식 평가가 아닌 부하 직원이 상급자를, 동료 직원 서로를 자유롭게 평가하는 ‘다면평가’를 통해 소수의 관리자가 진행하는 것보다 객관적인 결과를 도출해낼 수 있습니다.
실제로 국방부, KEB하나은행, 삼성전자 등이 다면평가제를 시범 도입 혹은 부활시켜 시행하는 중입니다.
4. 평가 결과는 향후 기업 목표 수립에 적극 활용하세요.
인사평가는 단순히 누가 못하는가를 따져 벌을 주는 것이 목적이 아닙니다. 절대평가에서 다소 낮은 평가를 받은 직원들에게는 업무 코칭 및 피드백을 통해 부족한 부분을 개선할 기회를 제공해 주세요.
직원에 대하여 평가도, 피드백도 없는 기업은 무사안일주의에 빠지기 쉽습니다. 급진적인 인사평가 제도 폐지가 부담스럽다면 기존의 제도에서 미흡하거나 불만족이 큰 부분을 고쳐나가는 변화를 선택하시길 바랍니다.
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