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비즈니스모델(Business Model) 이란 무엇인가?
특히나 벤처기업의 경우 비즈니스모델은 아주 중요하다고 볼수 있습니다. … 비즈니스모델 캔버스 위에 도식화를 할 때는 여러 사람이 포스트잇이나 …
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Date Published: 3/29/2021
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주제에 대한 기사 평가 비즈니스 모델 도식화
- Author: 꿈날개
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- Date Published: 2018. 12. 25.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=-RPrb4hKP14
비즈니스 모델링 이렇게 하면 된다
이번 시간에는 필자가 진행했던 ‘톡 주문’의 비즈니스 모델을 통해 구체적인 비즈니스 모델링의 과정을 살펴보겠습니다. ‘아이디어와 비즈니스 모델링 2편 (http://blog.lgcns.com/1034)’ 에서 말씀 드린 것처럼 어떤 아이디어가 떠올랐을 때는 대부분 제품이나 서비스에 대한 아이디어인 경우가 많습니다. 특정 상황에 필요한 제품이나 서비스의 모습 등에 대한 아이디어가 떠오르는 것인데요. 반면 새로운 비즈니스 모델 자체에 대한 아이디어는 아주 드물죠.
필자의 경우 카카오톡으로 채팅 하듯 TV홈쇼핑 상품을 주문할 수 있는 ‘톡 주문’ 서비스에 대한 아이디어를 발상하여 2015년 11월에 GS SHOP에 최초로 상용화했습니다. 최초 아이디어에서 시작해서 최종 비즈니스까지 완성해 낸 것인데요.
톡 주문의 경우 ‘카카오톡 채팅창에서 사용자가 메시지를 입력하면 메시지 자동 응답 서버가 주문에 필요한 시나리오대로 응답을 하고, 배송지까지 입력하면 카카오페이로 결제해서 주문 완료하도록 하면 되겠구나.’라는 아이디어를 사업까지 구체화한 경우입니다. 즉, 사용자가 어떻게 서비스를 이용할 수 있을지에 대한 ‘서비스 시나리오’를 아이디어로 떠올린 것이죠.
<톡 간편 주문의 서비스 시나리오>
아이디어를 회사에서 상용 서비스로 현실화하려면 경영진의 투자 승인을 받아야 합니다. 제품이나 서비스를 만드는 데는 자본이 필요하기 때문이죠. 예를 들어 ‘톡 주문’이라는 아이디어를 상용화하려면 영업, 기획, 개발, 아키텍쳐, 테스팅 전문가와 같은 인력이 필요할 뿐만 아니라, 개발 서버, 소프트웨어, 보안 솔루션 등 개발과 관련된 투자가 따릅니다.
또한 TV홈쇼핑이 24시간 방송되기 때문에 톡 주문 시스템도 24시간 운영하면서 장애에 대응하고, 서비스도 개선해야 하므로 막대한 운영비가 소요됩니다. 이렇게 아이디어가 서비스로 구현될 경우 자본이 절대적으로 필요하게 됩니다.
<실제 톡 주문이 상용화된 화면 UI 플로우>
그렇기 때문에 아이디어를 비즈니스로 모델링할 때는 투입된 자본을 어떻게 회수할지, 고객에게 어떻게 알리고, 누구와 협업할 것인지에 대한 질문에 구체적으로 답할 수 있어야 합니다. 즉, 처음에는 서비스에 대한 단순한 아이디어로 시작하지만 궁극적으로는 비즈니스의 본질적인 질문과 연결되는 것입니다.이런 질문들에 대해 답할 수 있도록 아이디어를 디자인하는 것이 바로 비즈니스 모델링이라고 보시면 됩니다.
톡 주문의 비즈니스 모델에 대한 질문과 답변을 정리해보면 다음과 같습니다.
● 고객은 누구인가?
→ TV홈쇼핑에서 상품을 구매하는 30~50대 여성층
● 고객은 톡 주문을 어떻게 인지하나?
→ TV홈쇼핑 화면의 주문안내배너 또는 카카오톡 TV홈쇼핑 플러스친구 메뉴를 통해 인지
● 고객에게 제공하려면 누구와 협업해야 하나?
→ 톡 주문을 도입하려는 TV홈쇼핑 사업자 및 카카오와 같은 모바일 메신저 사업자
● 고객에게 제공하는 가치는 무엇인가?
→ 자동주문ARS 대비 빠르고 정확한 주문 가능(1분 이내 결제 완료)
● 고객에게 서비스를 제공하려면 어떤 자원이 필요한가?
→ 기획자, 시스템 개발자 등의 인력 및 카카오페이 서버 연동
● 고객에게 서비스를 제공하려면 어떤 활동을 해야 하는가?
→ TV홈쇼핑 사업자의 기간계 시스템과 연동할 수 있는 주문 시스템 구현 및 운영
● 고객에게 서비스를 제공하는데 소요되는 비용은 무엇인가?
→ 톡 주문 플랫폼의 개발 및 운영, 고객이 톡 주문 서비스를 인지하고 체험해볼 수 있도록 유도하는 프로모션 비용
● 수익은 어떻게 창출하는가?
→ 고객이 톡 주문을 통해 결제할 때 결제 건당 정률 수수료를 TV홈쇼핑 사업자에 청구
위와 같이 질의 응답 형태로 비즈니스 모델을 설명해 봤는데요. 이를 문서로 정리하면 바로 ‘톡 주문 플랫폼 사업’이란 이름의 신사업 기획서가 됩니다.
<톡 주문 비즈니스 모델링 사례>
위 그림은 톡 주문의 비즈니스 모델을 도식화한 것입니다. 시장 및 고객 정의, 영업 전략, 주요 추진 과제, 수익 모델, 제휴사 등의 정보가 모두 담겨 있기 때문에 사업계획서의 축소판이라고 할 수 있는데요. 이러한 내용을 정리해서 문서로 만들면 바로 사업계획서가 되는 것입니다.
톡 주문의 사례에서 볼 수 있듯이 비즈니스 모델은 고객 및 고객에게 제공하는 가치를 정의하고, 유통 방식이나 고객 관계를 형성하는 방식을 정의하는 등 비즈니스로 나아가기 위한 제반 요소들을 디자인하는 것입니다. 또한, 각각의 요소를 변화시킴으로써 새로운 비즈니스 모델을 디자인해볼 수 있는 틀이 되어주기도 합니다.
비즈니스 모델을 이해함으로써 여러분이 아이디어의 비즈니스 모델을 구상하고 실현하는데 도움이 될 수 있기를 바랍니다.
● 지난 글 보기
비즈니스 모델을 알면 기업이 보인다 – 아이디어와 비즈니스 모델링 (1편) – (http://blog.lgcns.com/1026)
아이디어에도 비즈니스 모델이 필요하다 – 아이디어와 비즈니스 모델링 (2편) –
(http://blog.lgcns.com/1034)
글 ㅣ 강석태 차장 ㅣ LG CNS 블로거 [‘아이디어 기획의 정석’ 저자(타래 출판)]
비즈니스모델(Business Model) 이란 무엇인가?
비즈니스모델이라는 말을 많이 들어보셨을겁니다. 사업계획서를 작성해보신분이라면 흔히 접하는 용어일 것 같은데요. 특히나 벤처기업의 경우 비즈니스모델은 아주 중요하다고 볼수 있습니다. 어떻게 제품이나 서비스를 만들어서 수익을 지속적으로 창출할 것인가에 대한 고민이 출발점이겠지요?
쉽게 말하면 돈을 어떻게 벌것인가?에 대한 물음의 답을 해주는것이 바로 비즈니스모델인데요. 이것을 만드는 과정은 굉장히 어렵기도 하고 힘이듭니다. 기존의 수익모델을 그대로 벤치마킹하여 이용하는 방법과 새로운 비즈니스모델을 창조하는것 중에 어느것이 시대흐름과 맞아 떨어지는 것인지는 아무도 모르기 때문이죠.
사회적기업을 준비하는 분들은 일반기업보다는 더 힘들겠죠? 사회적 목적도 추구하면서 비즈니스를 영위해야하니 새롭고도 참신한 아이디어를 어떻게 하면 지속가능하도록 해결할 수 있는 고민은 일반기업과는 조금 다른점이라고 볼수 있겠네요.
그래서 이번 포스팅은 이 같은 고민을 안고있는 분들에게 조금이나마 도움이드릴수 있는 자료를 제공하고자 나름 준비해보았습니다. 100% 맞는 것은 아니지만 비즈니스모델을 구축하시는데 도움은 될 것 같습니다. 그럼 아래를 천천히 한번 읽어보세요~
1. 비즈니스모델의 기회포착
먼저 비즈니스모델을 이해하기 전에 선행적으로 알아보아야 할 부분은 바로 세계경제 환경의 변화 및 사회변화에 따른 트렌드를 확인해야합니다. 이것은 소비자와 시장의 흐름을 읽는 것을 말하는 것인데요.. 가장 기본적인 절차중 하나입니다.
자신이 팔고자 하는 제품이나 서비스를 누가 사줄것인가에 대한 기본적인 수요조사는 반드시 필요한부분이죠. 비즈니스모델은 현재형이기 보다는 미래형이기 때문에 미래 수요예측과 동일선상에서 생각을 해야지만 지속가능한 모델로써 작동을 하는 것이지 않을까 생각해봅니다. 2020년까지의 글로벌 메가 트렌드를 살펴보면 아래와 같은 것들이 비즈니스의 기회를 제공할 부분이라합니다. 한번 살펴볼까요?
글로벌 메가 트렌드
지식기반 융합경제의 도래는 IT, BT, NT와 인공지능 기술의 기존 기술과의 융합(Fusion)을 통해 하이브리드 제품의 출시 및 산업간 융합(Convergence)를 촉진합니다. 세계화(Globalization)와 자유무역협정(FTA)등의 체결의 증가는 시장통합을 가속화 시키고 신흥개도국의 부상을 촉진시키는 촉매제 역할을 하고 있습니다. 에너지 및 자원 고갈의 위험이 증가하면서 녹색성장이 중요한 과제로 떠올랐고, 친환경 제품의 수요 및 요구는 기업의 압력으로 작용하고 있습니다.
2020년까지의 메가 트렌드를 미래 예측을 한번 해보면 초대형도시(Mega-city)의 성장, 스마트화, 헬스케어 산업, 전기 이동수단 등을 들수 있을것 같습니다. 새로운 소비자의 등장과 기술 및 제품개발등은 혁신 프로세스에 영향을 미치는 비즈니스모델의 변화를 초래할 것으로 보입니다. 앞으로 2020년까지의 글로벌 메가 트렌드는 아래와 같이 나타날 것으로 보입니다.
위와같이 세계 경제환경 변화와 사회의 변화는 새로운 비즈니스모델을 창조하고 있습니다. 또한 산업의 변화도 동시에 이루어지고 있는데요. 미래의 소비자 트렌드는 거시환경변화와 산업변화와 맞물려 소비자들의 라이프 스타일을 바꾸는 계기를 제공해 줄것이며 바로 여기에서 우리는 비즈니스모델을 창조해야합니다.
소비자 라이프에서의 변화징후
도시소비자(Citysumer): 도시화 현상 속에서 지속가능한 도시생활을 지향하는 새로운 라이프 스타일
뉴 시니어(New Senior): 고령화 사회로의 진화와 웰빙 트렌드가 맞물리게 되면서 은퇴 이후의 삶, 시니어 세대의 변화가 일어나는 트렌드
어반 서바이벌리스트(Urban Survivalist): 환경문제 심화와 기술발전의 가속화가 소비자들의 불안감을 증폭시키면서 신체적,정신적 안정의 삶이 중요한 가치로 부상하게 되는 트렌드
여성소비자: 여성의 사회참여가 증가하고 경제적으로 여성이 파워계층으로 성장하면서 미래 소비사회를 움직이는 트렌드
밀레니얼 세대(Millennial Generation): 어린 세대들이 새로운 소비세대로 부상하고 사회 혁신세력으로 부상하게 되는 트렌드
2. 비즈니스모델(BM)의 개념
비즈니스모델은 인류가 물물교환 방식으로 상품 거래를 시작했을때 부터 존재했으며, 보다 큰 고객 가치를 전달하고 확보하기 위한 수단으로서 진화를 해왔습니다. 현재까지 이용되고 있는 가장 오래된 모델은 상점주인 모델입니다. 이 모델은 손님이 있을만한 장소에 상점을 내고 상품이나 서비스를 판매하는 것입니다.(단세포방식:single-celled)
여기서 진화한 것이 다세포방식(multicellular)인데 면도기와 면도날과 같은 연관상품(tied-product)의 모델이 등장하게 됩니다. 또한 고객밀집도를 활용하여 고객에게 가치를 전달하는 집합적(collective) 비즈니스모델도 등장하게 되죠. 집합적이라는 말은 네트워크 효과를 말하는 것으로 고객에게 제공되는 가치가 가입자 수에 따라 증가하는 것으로 전화, 인터넷, 정기구독, 업종별 협회, 협동조합, 체인점등을 예로 들수 있습니다.
20세기에 등장한 대표적인 모델은 인터넷을 기반으로한 테크놀로지를 지렛대 삼은 닷컴기업의 등장이었습니다. 사이버공간 상에 존재하는 버추얼 기업이나 벽돌과 클릭(bricks and clicks)이라 불린 비즈니스 모델은 전통산업과 벤처의 만남을 온라인에서 이루게해준 계기가 되었습니다.
인터넷 기반의 비즈니스모델은 너무나 많죠. 구글(포털사이트), 페이스북(SNS), 아마존(쇼핑몰), 델(조립PC)등 E-비즈니스모델은 헤아릴수 없을 정도로 산재해있습니다. 헌데 21세기에 들어’닷컴 붕괴’가 초래되었고, 수천개의 인터넷 기반 비즈니스모델 기업들은 사라졌죠. 현재는 SNS가 대세입니다. 여기에 맞춰 새로운 비즈니스모델이 등장을 하고는 있는데요. 하지만 이것 또한 위기론에 직면해 있고 SNS를 기반으로하는 비즈니스모델에 대한 우려도 심심치 않게 흘러나오고 있습니다.
역사속에 비즈니스모델의 개념을 파악해야 하는 이유는 역동성에 있습니다. 기술의 진화속도가 너무나 빠르고 거기에 발맞춰 새로운 형태의 비즈니스모델이 계속 만들어지고 있습니다. 테크놀로지가 기존의 기업과 시장, 거시환경을 와해시키고 있고 그 주체가 새로운 비즈니스모델의 출현 때문이죠. 그래서 기업이 채택하는 모델은 경쟁과 기회, 그리고 위협에 대처할 수 있도록 적응이 필요합니다.
3. 비즈니스모델이란 무엇인가?
비즈니스모델의 정의는 아주 다양하다고 이야기 할수 있습니다. 『 가치 창출을 위한 조직의 핵심논리 』 부터 『기업이 어떻게 돌아가는지를 설명해 주는 이야기 』에 이르기까지 어떻게 해석하고 접근하는냐에 따라 연구자별로 비즈니스모델이 무엇이고 그 구성요소가 무엇인지에 대한 실질적인 합의는 없습니다.
Business Model이란
하나의 조직이 고객을 위한 가치를 어떻게 창조해 전달하고 어떤 방법으로 수익을 획득하는가를 설명하는 하나의 스토리이다.
체소보로(Chesborough)와 로젠블룸(Rosenbloom)은 “상품과 서비스, 그리고 기업이 그 모델을 활용하여 벌어들이는 경제적 이윤간의 연결고리” 라고 정의를 내리고 있는데요.. 여기서 말하는 연결고리에는 6가지 요소 가 포함됩니다.
비즈니스모델의 구성요소
가치제안: 고객의 관점에서 바라본 상품이나 서비스의 가치와 상품이 고객의 니즈를 어떻게 충족시킬지에 관한것
표적시장: 세분화별로 소지자는 다양한 니즈를 지니고 있고, 다른 시장의 소비자들과는 구분되는 고유한 방식으로 상품이나 서비스의 가치를 판단한다는 점에서 고객가치는 정확한 세그먼트를 타깃으로 할 때 가치가 발현된다.
상품이나 서비스의 가치를 판단한다는 점에서 고객가치는 정확한 세그먼트를 타깃으로 할 때 가치가 발현된다. 가치사슬: 상품이나 서비스를 만들어내고 유통시키는데 필요한 구조와 조직의 자원을 효율적으로 활용하는 방법
전달방식(가치 네트워크): 가치사슬에서의 전/후방 활동을 최종 소비자와 연결하는 가치사슬상의 기업 포지션, 공급자, 보완 업체, 그리고 기타 후방채널 활동이 포함된다.
보완 업체, 그리고 기타 후방채널 활동이 포함된다. 수익흐름: 수익모델과 그에 따른 수익잠재력
경쟁전략: 기업이 지속가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 방법
위의 나타난 그림은 비즈니스모델의 다양한 요소에 대한 정의와 그것이 서로 어떻게 맞물리는지를 보여줍니다. 비즈니스모델은 경쟁, 즉 기업이 고객의 니즈를 충족시키는데 있어 보다 우월한 가치를 창조하고 전달하기 위한 기업의 상대적 능력과 활동을 고려하며, 그 모델을 실현하기 위해 요구되는 재무 자본에 대한 정당성을 부여할 수 있어야 합니다..(정당성은 공통선(Common Good)을 의미하는데 환경과 사회공헌을 뜻합니다.)
성공적인 비즈니스모델을 만들기 위해서는 그 모델이 가지고 있는 경쟁력과 지속성을 보유하고 있어야합니다. 목표고객에 대한 명확한 가치 제안으로 보다 많은 고객을 확보하고, 이를 수익과 연결시킬 수 있능 때 경쟁력이 있다 라고 말할수 있겠죠? 또한 가치 창출을 위한 활동들이 선순환 구조를 형성하고 경쟁자가 모방이 불가능하도록 설계를 해야합니다.
성공적인 비즈니스모델의 4가지 조건
① 명확한 고객가치 제안
– 제품이나 서비스 자체가 아니라 고객의 문제를 해결하고 니즈를 충족시키는 솔루션 제공을 의미
– 기본 시장 내에서 니즈가 충족되지 못하고 있는 고객군을 발굴
– 가격과 품질 등의 이유로 현재 제품/서비스를 사용하지 않고 있는 잠재고객과 비고객 발굴도 중요함
– IT발달과 함께 실현이 용이해진 ‘편의성’,’낮은가격’ 등이 핵심 고객가치로 주목받고 있음
② 수익 메커니즘
– 고객가치를 창출했더라도 이를 효과적으로 기업의 수익과 연결시키지 못하면 성공할 수 없음
– 단순한 제품 판매 및 대금 회수의 도식적 구도에서 벗어나 다양한 방식의 수익 획득 메커니즘을 활용해야 함
③ 선순환 구조
– 고객가치를 구체적인 형태로 창출하기 위해 기업 내부의 가치사슬 활동과 외부기업을 포함하는 가치 네트워크의 효과적 설계가 필요함
– 활동들이 상승작용을 통해 비즈니스모델의 경쟁력을 강화하도록 설계해야 함
④ 모방 불가능성
– 지속적으로 경쟁우위를 갖는 비즈니스모델을 구축하기 위해서는 모방을 통한 경쟁기업의 반격을 원천적으로 차단할 수 있는 설계가 필요
– ‘신생기업’은 기존 기업이 장기간 투자해 구축한 강점을 약점으로 변화시키는 전략을 선택하는 것이 효과적임
– ‘기존기업’은 보유하고 있는 독자 역량에 기반한 비즈니스모델을 구축함으로써 경쟁사의 모방을 차단하는 것 가능
더보기 – 잠재고객의 욕구를 충족시킬 수 있는 기회가 존재할 때 – 신기술을 활요한 신규 비즈니스모델 구축 기회가 존재할 때 – 문제해결 방법에 대한 니즈는 있으나 제공하는 기업이 없는 경우일 때 – 파괴적 혁신으로 시장에 진입한 경쟁자에 대응할 때 – (낮은 가격, 디자인, 브랜드 등) 경쟁기반 변화에 대응할 때 ※ 하버드대학교의 크리스텐센 교수가 제시
비즈니스모델을 설계할 시 필요한 충분조건은 위에 제시한 4가지가 전부 인것 같습니다. 고객 가치제안은 미래 고객수요를 반영한 것이고, 이를 바탕으로한 수익메커니즘을 설계하는 것이 기업이 가질수 있는 경쟁력의 원천인 것인데 지속가능한 경영을 위해서는 선순환 구조를 만들어야하고 경쟁자로부터의 일종의 진입장벽을 만들어야한다는 것이죠.
이것은 비즈니스모델을 설계하는 사람들이 반드시 명심해야할 항목입니다..
4. 비즈니스모델 패턴의 이해
기업은 독자적인 비즈니스모델이 있어야 성장할수 있습니다. 서비스화가 진전된 경제에서는 비즈니스모델의 선택이 성장과 이익을 결정하고 이는 모든 업종에 해당합니다. 비즈니스모델에는 업종의 벽을 넘어 적용할 수 있는 패턴이 존재 하기 때문이죠..
이게 무슨말이냐면, 비즈니스모델의 이노베이션이 일어난다는 것을 의미합니다.
간단한 예를 들면… 축구계의 비즈니스모델을 한번 보겠습니다..
축구비즈니스모델에는 3가지가 있는데
① 팀플레이 또는 영상 콘텐츠를 시장에 유통해 수익을 내는 가장 기본적인 모델
② 지역에 독자적 청소년(청년) 조직을 설립하여 젊은 층에 축구 교육을 하는 모델
③ 클럽의 브랜드를 프랜차이즈로 만들어 지역시장에 진입하는 모델
스페인의 FC바로셀로나는 위와 같은 기본적인 모델과는 달리 독특한 비즈니스모델을 가지고 있답니다..
일반적으로 유니폼에는 광고주의 로고를 붙여 수입원으로 삼지만 FC바로셀로나는 유니세프에 기부금을 내고 자신들의 유니폼에 유니세프 로고를 넣어 사회적 공헌을 하고 세계를 위해 활동하는 클럽 혹은 소시오임을 호소하면서 강한 브랜드 이미지 전략을 추구했습니다..(지금은 메인 스폰서를 바꿨지만,,,) 한가지 예지만 아주 혁신적인 사례라고 볼수있습니다..
더보기 세계 최고의 축구클럽 중 하나인 FC바르셀로나는 1899년 11월 29일 스페인의 카탈루냐 지방의 바르셀로나를 기반으로 탄생합니다. 1936년 마드리드 지역을 기반으로 한 프랑코는 반정부 쿠데타로 정권을 잡은 후 바르셀로나의 카탈루냐를 탄압했습니다. FC바르셀로나는 내전 중 클럽의 회장이 프랑코군의 공격에 숨지는 아픔을 겪기도 하는데, 일종의 ‘시민 정신’을 대표하는 축구팀으로 거듭났습니다. 그 후, 협동조합의 형태로 이 정신을 계승하게 됩니다. 다른 팀들과는 달리 FC바르셀로나는 17만 3000여명의 회원(출자자)이 주인입니다. 보통의 스포츠구단이 기업이 주인이 되어 경영에 참여하는 것과는 대조적이지요? 그리고 회원들은 투표를 통해 구단주 격인 회장을 뽑습니다. 회원 중 가입경력 1년 이상 18세 이상이면 누구나 6년에 한 번씩 치러지는 회장 선거에서 회장을 선출을 가지게 되며, FC 바르셀로나의 최고 의사 결정 기관인 총회의 구성원으로 2년간 활동할 수 있다고 하네요. FC 바르셀로나의 또 다른 특징으로는 110여년간 유니폼에 광고를 싣지 않는 점을 들 수 있습니다. 이는 스포츠를 통해 수익을 창출하는 구단이기보다는 시민구단의 특성을 지키기 위한 것이라고 볼 수 있습니다. 하지만 이런 전통은 2006/07시즌부터 조금씩 변화를 보이기 시작하는데 바로 유니세프(unicef)와의 후원계약을 따라 유니폼에 ‘unicef’ 로고를 싣는 것을 시작으로 유니폼에 문구를 넣고 있습니다. 하지만 유니세프와의 후원계약은 구단의 수익을 위해 이루어진 계약이 아닌 FC바르셀로나가 전 세계적인 아동문제에 참여하는 의미가 강합니다. 그렇기 때문에 5년간 구단의 수익의 0.7%인 200만유로를 유니세프에 후원하기도 했습니다.
비즈니스모델 연구자인 오스터왈더(Alexander Osterwalder)는 비즈니스모델의 패턴으로 5가지를 이야기하고 있습니다. 이들은 모두 전부터 알려진 사실을 집약한 것입니다..
비즈니스모델 패턴
분해(Unbundling) 가치 연쇄를 ‘분해’한 모델 – 고객과의 관계, 제품 이노베이션, 인프라 사업
ex) 프라이빗 뱅킹, 이동통신 서비스등 롱테일(Long Tail) 대부분의 틈새 제품 제공 모델
ex) 전자인쇄, 레고, 출판산업등 멀티 플랫폼(Multi-platform) 하나의 플랫폼 위에 복수의 고객 집단을 연계시킨 모델
ex) 구글, 이베이, 닌텐도, 아이팟, 아이튠즈, 아이폰등 무료(free)모델 특정 대상에 무료로 상품과 서비스를 제공하며, 그것을 기반으로 다른 비즈니스와 고객을 연결시키는 모델
ex) 광고, 스카이프, 질레트, 오픈소스등 개방형 비즈니스모델 외부 파트너와의 협업에 의한 내외자원의 관계성을 활용한 모델
ex) P&G, 이노센티브등
비즈니스패턴의 흐름을 보면 상품, 정보, 금전을 잘 활용해 이익을 내려는 비즈니스 1세대의 모델과는 달리 고객 가치의 실현, 고객의 필요와 감정을 구체화하기 위한 과정의 구축, 그에 필요한 능력, 자원과 파트너의 연계에 관한 것을 실천하기 위한 패턴을 보이고 있는것을 확인할 수 있습니다..
또다른 비즈니스모델의 패턴의 예를 살펴보면 E-비즈니스(전자상거래)를 빼놓을수가 없습니다.
사이버상에서의 비즈니스 거래 형태는 아래와 같습니다.
◆ 거래주체에 의한 분류
◆ 수익모델에 의한 분류
앞으로 어떤 비즈니스모델의 패턴이 바뀌어갈지는 미지수이지만 기존의 모델들이 가지고 있는 여러 형태의 유형과 수입원등을 알아두면 도움을 받을 수 있습니다. 다음으로는 비즈니스모델 캔버스에 대해 정리를 하고 마치도록 하겠습니다..
5. 비즈니스모델 디자인의 진화
『비즈니스모델 캔버스』 는 고객과 고객 가치를 기점으로 하는 비즈니스모델 설계에 큰 도움을 주는 도구입니다. 책으로도 많이 알려져 있는데요. 기업이 어떻게 수익을 창출해내는지 그 원리를 설명해주는 아홉가지 빌딩블록과 비즈니스의 4대 핵심영역인 경영기반, 제품&서비스, 고객접점, 재무적측면을 포괄적으로 담고 있습니다.
◆ 비즈니스모델 캔버스
아홉개의 구획으로 나누어진 모습은 흡사 화가의 캔버스와 비슷하게 보인다하여 비즈니스모델 캔버스라고 이름이 붙어졌고, 비즈니스모델 캔버스 위에 도식화를 할 때는 여러 사람이 포스트잇이나 보드마커를 사용해 각각의 구성요소를 그려가며 토론할 수 있도록, 크게 게시했을때 가장 효과적이라고 합니다.
각 구획별 세부내용을 정리하면 아래와 같습니다.
CS (Customer Segments) 고객세그먼트
– 조직 하나이상의 고객세그먼트에게 상품이나 서비스를 제공한다.
VP (Value Proposition) 가치제안
– 조직은 고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 특정한 가치를 제공한다.
CH (Channels) 채널
– 조직이 제공하는 가치는 커뮤니케이션, 물류, 세일즈 채널 등을 통해 고객에게 도달한다.
CR (Customer Relationship) 고객관계
– 고객과의 관계는 각각의 고객 세그먼트 별로 특징적으로 확립되고 유지된다.
RS (Revenue Streams) 수익원
– 조직의 고객들에게 전달하고자 하는 가치를 성공적으로 제공했을 때 수익을 얻는다.
KA (Key Activities) 핵심활동
– 앞의 다섯가지를 실현하려면 조직은 또한 여러유형의 핵심활동을 수행해여만 한다.
KP (Key Partnerships) 핵심 파트너쉽
– 특정한 활동들은 외부의 파트너십을 통해 수행하며(아웃소싱), 일부자원 역시 조직 외부에서 얻는다.
CS (Cost Structure) 비용 구조
– 비즈니스 모델의 여러요소를 수행하자면 비용이 든다.
– 비즈니스 모델의 비용구조를 크게 두 가지로 나눠서, 비용주도적인것과 가치주도적인 것으로 나뉜다.
1) 비용주도cost-driven
– 가능한 한 최소 지용구조를 만들고 그를 유지하는 것이 목적이며, 그려려면 저가정책, 최가한의 자동화,
아웃소싱 확대 등 방법을 동원해야한다.
2) 가치주도value-driven
– 고급스러운 밸류프로포지션과 고도의 맞춤서비스가 이들 가치 주도적 비즈니스 모델의 특징이다.
비즈니스모델 캔버스에 대한 활용에 대해서는 책에 아주 잘 나와있으며, 포털사이트 등을 검색해보시면 많은 정보가 나오므로 세부적으로 정리를 안해도 무방하리라 봅니다. 다만, 앞서 4대 영역에 대해 언급을 했는데 왜 이런 구성으로 되어있는지는 알아야합니다.. 그림으로 표현을 하면 아래와 같습니다.
◆ 비즈니스모델 캔버스의 4대 영역
[경영기반]＊주요 조직 능력: 우리 회사 사업을 구현하기 위한 기본적 능력은 무엇인가?
＊주요 기업 활동: 가치 제공의 원천이 될만한 기업 활동은 무엇인가?
＊파트너와의 관계: 타사 네트워크 등, 관건이 될 파트너십은 무엇인가?
[제품&서비스]＊고객 가치: 고객에 대한 근본적 가치는 무엇인가?
[고객접점]＊고객 집단: 고객 가치의 대상인 고객 집단은?
＊가치제공경로: 고객에게 도달하여 가치를 제공하는 데 쓰일 매개체, 커뮤니케이션 및 유통 경로는 무엇인가?
＊고객과의 관계: 고객과 자사의 관계는 확고한가?
[재무적 측면]＊수입의 흐름: 매출,수입,이익의 흐름은 어떻게 생성되는가?
＊비용구조: 우리 회사를 존립시키는 비용구조는 어떠한가?
비즈니스모델 캔버스를 4개의 영역으로 분류해놓고 보면 그속에 담고있는 의미가 분명히 들어남을 알수 있습니다. 위의 표를 반으로 잘라 좌측은 효율성(efficiency)측면을 강조하고 있고 우측은 가치(value)지향적인 것을 알수 있습니다.
******************><****************** 여기까지 정리한 내용을 다시한번 최종 정리를 하면... 비즈니스의 기회는 미래의 트렌드를 분석하는 것에서부터 시작이된다. 앞으로 다쳐올 미래 수요를 예측하여 비즈니스모델을 설계해야 한다. 비즈니스모델은 계속적으로 진화를 거듭해왔으며 새로운 비즈니스모델의 출현에 대비해야한다. 성공적인 비즈니스모델은 경쟁력과 지속성을 가진다. 비즈니스모델에는 패턴이 존재하고 이것은 혁신으로 이야기 할수 있다. 비즈니스모델 캔버스가 가지고 있는 4개 영역의 의미를 알고 활용을 해야한다. ※ 참고문헌 1. 성공적인 비즈니스모델의 조건(2011_SERI경영노트) 2. 디자인 전략 2020보고서(2012_한국디자인진흥원) 3. 비즈니스 경쟁분석(2010_김은경,소자영,3mecca출판사) 4. 디자인 사고(2012_스펙트럼북스) 5. Business Model Generation(2011_타임비즈)
차별화된 사업구조 만들기 : 비즈니스모델 패턴
차별화된 사업구조 만들기 : 비즈니스모델 패턴
1편 : 신사업 아이디어, 효과적으로 도출하기 – Trend Keyword Scanning & Ideation 전편다시보기 2편 : 차별화된 사업구조 만들기 – Business Model Patterns 3편 : 사업실패를 방지하는 시장검증 – Business Model Market Test 3편 먼저보기
3부연재 # 누구나 쉽게 활용할 수 있는 실전형 사업기획
B2C 뿐만 아니라 소재, 부품, 에너지 등 다양한 산업계에서 비즈니스모델 컨설턴트로 활동해 온 인사이터스 황현철 대표가 비즈니스모델, 나아가 신사업 전략을 고민하는 기획자들에게 현장에서 쉽게 적용할 수 있으면서도 소기의 성과를 달성할 수 있는 방법을 시리즈로 연재합니다. 기존의 사업전략 영역에서 활용하던 개념, 접근방법, 프레임워크에 한계를 느꼈던 기업의 전략 담당자, 스타트업 창업자 분들에게 많은 도움이 되리라 생각됩니다.
차별화된 전략, Business Model Pattern을 활용하자!
– 초보가 고수처럼 사업전략 구상하기 – 비즈니스모델 패턴 활용법
제품이 아니라 비즈니스! – 제품 중심적인 생각에서 벗어나기
필자가 스타트업이든 기업이든 새로운 사업을 기획하는 조직을 만나면 가장 큰 어려움 중의 하나가 신제품 구상과 신사업 구상을 동일시 한다는 것이다. 제품은 고객이 체감하는 가치의 일부분일 뿐이고, 거기에 이 제품을 어떻게 공급할 것인지, 어떻게 판매할 것인지, 그리고 어떻게 적정한 수익을 확보할 것인지에 대한 비즈니스모델 구상은 부차적인 일이거나, 차별화의 대상이 아니라고 생각하는 경향이 강하다. 차별화 된 가치를 제공하는 제품은 분명히 시장 파급력이 있다. 하지만 그 시장 파급력을 극대화 하고자 한다면, 그리고 미투(Me Too)제품에 밀려 급속히 경쟁력을 잃지 않는 지속가능한 사업을 꿈꾼다면, 제품에서 비즈니스 차원으로 생각을 확장해야 한다. 그래서 우리는 비즈니스모델을 고민하는 것이다.
이 비즈니스모델을 고민할 때 흔히 쓰는 도구가 비즈니스모델 캔버스이다. 이 비즈니스 모델 캔버스는 9개의 구성요소를 하나 하나 검토하도록 도와주며, 9개의 요소들이 고객가치 극대화 또는 수익성을 위해 일관화(Alignment)되어 있는지 확인케 해주는 좋은 도구이다.
위와 같은 BM Canvas를 활용하면 자신이 어떤 가치를 제공하고자 하는지 더욱 명확해지고, 새로운 제품과 서비스의 결합을 발견할 수 있다. 또한 공급 및 판매 채널을 다시 한 번 생각하게 되고, 수익의 흐름도 정의될 것이다. 하지만 자신의 사업에 대해 심도 있게 고민하는 사업자라면 이쯤에서 생각이 정리되는 것이 아니라, 오히려 새로운 차원의 차별성에 대한 고민이 더욱 깊어진다.
왜? 결국 제품만 약간 다를 뿐, 남들과 비즈니스모델은 똑같아요!
제품이 다르고, 제품 특성에 따라 고객군의 달라졌을 뿐, 기타 모든 요소들이 유사사업체의 비즈니스 모델과 유사하다면 우리는 경쟁력 있는 비즈니스모델을 갖춘 것일까? 흔히 말하는 사업의 구조, 메커니즘이 다른, 차별적인 비즈니스 모델은 어떻게 디자인할 수 있을까? 캔버스의 각 요소별로 이렇게 바꾸고 저렇게 바꾸면, 언젠가는 그런 혁신적인 비즈니스모델이 나타날까?
이런 어려움을 느끼는 사업가들에게 필자가 추천하는 가장 손쉬운 비즈니스 모델 디자인 방법은 각 산업계에서 두각을 나타내는, 소위 잘나가는 기업의 비즈니스모델을 우리에게 적용해보는 벤치마킹이다. 이른바 비즈니스모델 패턴의 적용이다.
비즈니스모델 패턴의 적용 따라하기!
누구라도 쉽게 응용할 수 있도록, 커피샵의 비즈니스모델을 통해 설명해 보고자 한다.
필자가 커피샵을 사례로 든 이유로 첫번째는 너무 흔해서 누구나 잘 이해할 수 있다는것, 두번째는 스타벅스가 국내에서 매출 1조원을 넘겼다는 조금은 씁쓸한 뉴스를 접하고, 기업뿐 아니라 소규모 사업자들 또한 차별화된 비즈니스모델에 대한 관심이 높아졌으면 하는 바램에서이다. (필자는 스타벅스에 전혀 유감이 없다. 단지, 수많은 국내 커피브랜드, 골목상권의 수많은 개성 강한 바리스터들이 스타벅스의 독주를 허용하고 있는 것이 안타까울 뿐.)
[ 현재의 사업구상 ]A씨는 소규모 사무실이 많아 직장인이 많고, 나름 대학가와 가까워서 젊은 유동인구가 많은 합정동 인근의 이면도로에 약 10평 정도의 커피샵을 차릴 것이다. 총 자본 규모는 1억원 내외. 나름 바리스터 학교에서 열심히 공부했고 몇 달간 잘 되는 커피샵에서 경험도 쌓았으므로 내 인건비 정도는 벌 자신이 있다. 하지만 왠지, 근본적 차별성에 대해서는 지속적으로 불안하고 고민이 된다. 지금의 비즈니스모델은 남들과 다르다고 할 수 없다. 지금의 사업구상이 최선일까?
▶ 지금의 사업구상이 최선일까 라는 의문이 든다면, 자신의 사업 구상에 하나하나 적용 해보길 권한다.
Part 1 . 제품과 서비스 차원에서 차별화된 BM Pattern 적용
1. 번들(Bundled) – 「제품+서비스」, 「서비스+서비스」의 형태
: 커피샵에 번들 패턴을 적용해보면, 커피 + 빵(혹은 디저트), 커피 + 배달서비스 등 커피와 연관된 다른 제품과 묶거나, 연관된 서비스를 제공하는 형태로 아이디어가 보완될 수 있다. 이 번들은 가장 흔하게 적용하는 패턴으로, 이미 경쟁사가 실행하고 있는 등 차별성은 매우 높지 않은 경우가 많다. 하지만 BM 아이디어의 기본중의 기본이므로 제품과 서비스 확장 여지를 위해 반드시 고민하는 것이 좋다.
2. Low Cost – 기존 경쟁사 가격 대비 30% 이상 저렴한 가격경쟁력을 가진 사업구조
: 클레이튼 크리스텐슨 교수가 주장하는 Disruptive Innovation에서 가장 넓게 적용 되는 원칙이 Low Cost 차별화이다. 비싸고 많은 기능을 가진 제품이 고객의 기대가치보다 높을 때(Over Shooting), 고객이 요구하는 기대가치를 충족하는 저렴한 솔루션이 등장하고, 이것이 점진적으로 시장이 주류를 장악한다는 얘기다. 커피 시장에서 스타벅스의 독주 속에서도 꾸준한 성장을 보이며 2,000여개 매장을 넘긴 국내 브랜드 ‘이디야’가 여기에 해당한다. 또한 최근 편의점에서 강화하고 있는 1000원짜리 원두커피도 이 패턴에 해당한다. 하지만 이 경우, 수익성을 대폭 깎아서 가격경쟁력을 확보한다면 큰 의미가 없을 수 있다. 이디야의 경우, 저렴한 가격구조를 위해 2000여개 이상의 체인점을 통한 규모의 경제 확보, 매장 규모의 소형화 등으로 최적화 한 경우이다. 편의점의 1000원 짜리 커피의 경우, 가격만큼이나 품질이 대폭 내려갔으며 편의점 방문 증가를 위한 미끼 상품의 역할도 있다. 결국 지금 비용 구조에 대해 원론적인 질문을 던져볼 필요가 있다. 왜 매장이 10평이어야 하나? 나혼자 1평짜리로 할 수는 없나? 아예 무인구조는 가능할까?
3. Bait & Hook – 면도기와 면도날 구조
: 커피샵의 홍수 속에서도 한국시장에서 연평균 70%이상의 성장을 이끌어낸 네슬레의 네스프레소가 있다. 네스프레소는 다들 인지하듯 커피머신과 커피캡슐, 즉 Device와 소모품의 제품구조를 가진다(면도기와 면도날 구조). 매력적인 디자인의 커피머신을 비교적 저가로 공급하고 고품질의 커피캡슐을 판매하여, 커피머신을 바꾸는 것과 같은 새로운 투자를 하기 전까지는 캡슐의 지속적인 소비를 이끌어 내는 이른바 Bait & Hook 패턴이다. 그럼 소규모 커피사업자가 이렇게 기계와 캡슐을 개발하란 말인가? 아니다. 응용하란 얘기다. 예를 들어 주위 상권에 사무실이 많다면 그 사무실의 회의실에 커피 보온병(혹은 Cooler)이 설치된다면 이것이 면도기의 역할이 된다. 매일 아침, 점심에 보충되는 커피는 면도날의 역할이 될 수 있다. 이는 정액제 계약 등으로 고객에게 가격적인 혜택까지 제공할 수 도 있다. 개인 단위 고객에게는 Drip Coffee 장비를 싸게 팔고 그날 그날 다양한 종류의 Ground Coffee만 전문적으로 팔 수 있다.
4. Pay by Others – 돈은 반드시 직접고객으로부터?
: 어떤 커피샵이든 커피 주문과 함께 결제를 하는 모습이 떠오른다. 그런데 반드시 커피를 마시는 그사람이 커피값을 부담해야 하는 것일까? 만약 그 커피값을 애인이 부담해줄 수 있다면, 회사의 경우 회사 복지비로 부담할 수 있다면, 만약 커피가 아니라 건강에 좋은 차 종류여서 이를 마시는 부모님 대신에 자식들이 금액을 부담할 수 있다면? 어떻게 될까?
Part 2 . 플랫폼 비즈니스로의 변화 – 차원이 다른 비즈니스모델로의 진화
1. 공유경제형 비즈니스모델 – 자원과 정보의 공유
: 클레이튼 교수의 Disruptive Innovation 이론 중 새로운 차원의 신시장 이론에 해당하는 형태로서 대표적인 공유경제형 비즈니스모델은 Air B&B, So-Car 등이 있다. 쉽게 생각해 적용해보면 커피산업에서 유휴 자원과 정보를 공유한다는 것인데, 예를 들면 커피샵의 비어 있는 공간, 수요 예측 실패로 남아 도는 원두, 수요 증감에 따른 서비스 인력, 저녁시간 매장 공간의 공유 등으로 사업의 차원을 바꿔보는 것이다. 반드시 유휴자원 뿐만 아니라 원두, 원부자재 등의 구매 정보를 통합하고 공동구매 및 물류 서비스를 제공하는 형태도 이 형태로 볼 수 있다. 만약 새로운 커피, 기타 음료, 디저트류의 Recipe를 공유하고 전문성을 외부에서 Sourcing하는 형태로 발전한다면 이는 Open Innovation 형태로도 볼 수 있다.
2. Big Data 기반 IoT 플랫폼 – 새로운 고객가치 제공을 위한 통합 정보 제공
: IoT Platform은 크게 두 가지로 볼 수 있다. 커피를 구매하는 고객에게 서비스하는 형태와 커피샵을 운영하는 서비스 제공자를 위한 서비스이다. 먼저 커피를 구매하는 고객을 위한 서비스를 생각해보자. 건강관리 서비스인 Noom Coach와 같이 자신의 음식료 습관, 커피의 취향 등을 입력하고 이에 따라 자신에게 최적화된 커피샵과 메뉴를 추천하고 이용하며 포인트도 통합관리되는 개인화된 서비스가 있을 수 있다. 다음으로 커피샵 운영자를 위한 서비스로는 어떤 것이 있을 수 있을까? 자신의 매장을 찾는 고객들의 주문 습관과 날짜별 수요 패턴을 분석하고 일별 적정한 재고량, 고객에 대한 개인화된 서비스, Up-selling 기회 포착, 타 매장 대비 영업성과 분석 등에 대한 고도화된 정보서비스 형태를 고려해 볼 수 있을 것이다.
3. Orchestrator – 산업의 수요와 공급을 장악하라
: 세계 의류산업에는 홍콩의 리앤펑(Li & Fung)이라는 자이언트가 존재한다. 리앤펑은 의류 공장 하나 없이 고도화된 SCM(공급망관리)과 40여개국 300여개의 지역사무소, 물류거점 통해 1만 8000여개의 협력업체를 지휘하여 연간 20억벌의 의류를 납품한다. 이것이 리앤펑 비즈니스모델의 핵심이다. 이를 오케스트라의 편곡자, 지휘자와 같다해서 Orchestrator라는 비즈니스모델 패턴으로 분류한다. 만약 누군가가 3조원에 달하는 원두커피 시장, 수만개 커피샵의 원두 수요를 파악하고 기존의 공급망보다 낮은 가격과 높은 품질, 신속한 물류 체계를 구축한다면 그 파급력은 산업의 판도를 바꿔 놓을 것이다. 다만 이 비즈니스모델은 리앤펑이 SCM을 구축할 때 10년 이상 소요되었듯이 장시간, 막대한 투자를 동반한다는 점에서 소규모 사업자가 도전하기에는 무리가 있다.
비즈니스모델에 대한 몇 가지 오해와 당부의 말
지금까지 필자는 “커피샵”이라는 흔한 비즈니스 형태에 대하여 7가지의 비즈니스모델 패턴을 적용하여 같은 커피사업이라도 그 비즈니스 모델이 얼마나 달라질 수 있는지 설명하였다. 그 비즈니스모델이 달라질 때 사업의 성과 또한 극적으로 달라진다. 애초에 생각했던 커피샵의 월매출이 1,000만원 정도가 한계라면 Orchestrator BM이라면 1,000억이 넘을 수도 있다. 여러분들이 다양한 비즈니스모델을 검토해봐야 하는 이유이다.
하지만 아직도 많은 분들이 비즈니스모델에 대하여 필요성을 느끼지 못하며 이에 대한 원인을 나름대로 정리하고 각 원인에 대한 필자의 의견을 끝으로 마무리하고자 한다.
“Business Model? 해봐도 별거 없던데?”
일부 사업자들이 ‘비즈니스모델 = 비즈니스모델 캔버스 작성’이라는 인식을 갖는다. 하지만 캔버스는 비즈니스모델을 표현하는 도구일 뿐, 그 이상도 그 이하도 아니다. 혹시 캔버스에 자신의 비즈니스모델을 표현해 본 정도로 ‘해봐도 별거 없던데’라는 오해가 생겼다면 부디 생각을 바꿔주길 바란다. 캔버스에 표현 해 봤을 때 무엇이 차별화 되어 있고 경쟁사, 선도업체를 벤치마킹해 가며 고도화 된 전략을 담는 것이 목적이어야 한다.
“위에 제시한 7가지 패턴이 전부일까?”
세상에는 매우 다양한 비즈니스모델 패턴이 존재한다. 다양한 학자, 경영전문가들이 패턴을 제시해 왔고 그들이 제시하는 패턴을 모두 BM Pattern으로 인정하기는 힘들며, 이들 또한 전략 패턴과 BM패턴을 혼동하는 경우가 많다. 필자 개인적으로도 20여가지 이상으로 분류한다. 하지만 여러분들이 그 모든 패턴을 알아야 할 필요도 없을 뿐더러 적용이 가능하지도 않다. 현실적 방법으로는 여러분들의 눈에 띄는 잘나가는 비즈니스 사례가 있다면 이들의 비즈니스모델 특징을 내가 관심 있는 분야에 대입해보라. 필자가 7가지 패턴을 적용한 것처럼.
“B2B 비즈니스모델은 안되잖아?”
비즈니스모델은 B2C의 전유물이라는 오해가 있으나 오히려 필자는 소재, 부품, IT 서비스 등 B2B산업 영역에서 많은 기업들의 의뢰를 받아왔다. 물론 B2C에 적용될 패턴과 B2B에 적용될 패턴이 약간씩은 달라지며, 그 패턴에 해당하는 사례도 달라진다. 하지만 단언컨데, B2B 비즈니스에도 비즈니스모델 혁신은 가능하며, 그에 적합한 패턴을 활용하면 효과적으로 접근할 수 있다.
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지속 가능한 비즈니스 모델 혁신을 위한 4단계
본 아티클은 ‘지속 가능한 비즈니스 모델 혁신(SBM-I)’은 무엇인지, 기업은 이를 어떻게 적용하고 있는지 소개하는 ‘지속 가능한 비즈니스 모델 혁신 시리즈’에 포함됩니다.
새로운 기후 관련 약속을 내거는 기업이나 ESG 통합 계획을 설명하는 자산 운용사, 새로운 정보를 공개하거나 생산자 책임을 확대하겠다는 규제기관의 다양한 발표가 매일같이 쏟아지고 있다. 세계 경제 포럼 국제 비즈니스 협의회(World Economic Forum International Business Council)나 미국 비즈니스 라운드 테이블(US Business Roundtable)과 같은 기업 연합체는 투자자 포용적인 기업 자본주의를 추구하는 한편 산업 연합체는 지속 가능성과 관련하여 회원사가 마주한 공동의 문제를 해결하는 데 힘을 쏟고 있다. 직원들과 소비자 역시 고용주와 브랜드에 환경적, 사회적 문제를 심각하게 받아들일 것을 촉구하고 있다. 기업이 경쟁적 우위를 유지하기 위해 지속 가능한 비즈니스 모델로 전환해야 하는 시대를 맞이한 것이다.
기업 경영진은 꾸준히 변화하는 지속 가능성 과제와 그들 기업이 이 문제 해결에 도움이 될 방법을 폭넓게, 그리고 체계적으로 이해해야 한다. 다행히 통찰력 있는 일부 기업이 이미 깨닫고 있듯이, 수익 창출이 가능한 혁신으로 이어질 거대한 기회 대부분은 이러한 지속 가능성 과제에 이미 내재하여 있다. 관련하여 세 가지 예시를 살펴보자.
우선 노르웨이 최대 이동통신사 텔레노어(Telenor)의 사례를 살펴보자. 텔레노어는 파키스탄 시장에 진출하고 3년 뒤인 2008년, 소액금융은행 타미르(Tameer)를 인수했다. 그리고 빌 & 멀린다 게이츠 재단과 IFC(International Finance Corporation), CGAP(Consultative Group to Assist the Poor)의 지원으로, 은행권의 금융 보호를 받지 못하는 계층에 모바일 기반 금융 서비스를 제공하는 이지파이사(Easypaisa)라는 새로운 서비스를 출시했다. 2019년 말 기준 텔레노어 마이크로파이낸스 뱅크(TMB, 구 타미르)는 파키스탄 최대의 무지점 금융 서비스가 되었고, 이지파이사 모바일 월렛 사용자는 640만 명, 예금자는 1,700만 명까지 확보하였으며, 에이전트 네트워크를 통한 거래 규모 역시 약 1조 루피(약 60억 달러)까지 성장시켰다. 더욱이 이 서비스는 자국의 금융적 수용성을 크게 향상하였으며, 텔레노어가 파키스탄 내 주요 통신사로 성장할 수 있는 기반을 다졌다.
다음으로 일본에 본사를 둔 글로벌 식품 및 바이오 기술 기업, 아지노모토(Ajinomoto) 사례를 살펴보자. 조미료와 감미료, 의약품을 생산하는 이 기업은 2030 비전과 “10억 명의 건강 수명을 연장한다”는 성장 전략의 일환으로 ‘건강을 위한 맞춤형 영양’ 사업을 새롭게 모색하고 있다. 기업이 지닌 영양 관련 전문 지식과 신기술을 결합해 고객에게 디지털 기반의 진단, 분석 및 제품 추천 서비스를 제공하려는 것이다. 이를 통해 사람들이 균형 잡힌 아미노산을 섭취하도록 이끌어 결과적으로 인지 및 생리 기능을 높이고 일본 내 주요 사회 문제인 치매 등의 노화 관련 질병을 예방하는 데 도움이 될 것으로 기대된다.
또 다른 예로 2017년 기분 14억 달러의 기업 가치를 인정받은 미국의 농업 기술 스타트업, 인디고 애그리컬쳐(Indigo Ag, 이하 인디고)를 들 수 있다. 2019년, 인디고는 농민들이 대기 중 탄소를 포집하여 토양에 격리하는 것을 장려하기 위해 인디고 카본(Indigo Carbon)이라는 서비스를 시작해, 재생농업(regenerative agriculture)을 실행하기 위한 기술과 조언을 제공한다. 농민이 탄소를 포집하면 1톤당 비용을 지불하고, 포집 인증서는 탄소 발자국을 상쇄하려는 기업에 판매하는 방식이다. 투명한 탄소배출권 시장 형성을 지원하여 농민과 기업, 환경은 물론이고, 인디고 등 모든 이해관계자가 이익을 얻는다.
이 세 기업의 공통점은 무엇일까? 산업과 지역, 규모와 상관없이, 이들을 비롯한 수십 개의 유사 기업들이 그들의 핵심 자산과 역량을 기반으로 기존의 것을 뛰어넘어 비즈니스 모델을 혁신하며 지역 사회의 주요 환경·사회적 문제를 해결하고 있다는 점이다. 이러한 방식을 통해 기업은 사업을 위한 새로운 가치 창출원을 발견하고 경쟁 우위를 선점한다.
혁신 주기 4단계
BCG는 ‘지속 가능한 비즈니스 모델 혁신(Sustainable Business Model Innovation, SBM-I)’이라 부르는 과정을 적용한 기업 사례를 100개 이상 연구해 왔다. 그 결과, 이들 중 가장 발전한 선도기업들이 환경적, 사회적, 재정적 우선순위를 통합하여 핵심 비즈니스 모델을 재구성하고, 심지어 경쟁의 경계까지 바꾸고 있다는 사실을 발견했다.
이러한 선도기업들은 대부분 뚜렷한 환경 · 사회적 목표를 설정하고 이를 기반으로 브랜딩한 소규모 기업이리라 생각하기 쉽다. 하지만 실제로는 지속 가능성과 장기적 경쟁 우위를 확보할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 개발해 온 대기업이 대부분이었다.
SBM-I 실행의 핵심은 혁신 주기를 반복하는 데 있다. (보기 1 참고) 주기를 한 번 돌 때마다 기업은 규모와 경험, 시장 입지를 확보하며, 이를 통해 사업상의 이점과 환경 · 사회적 이익을 강화해 나갈 수 있다.
1. 비즈니스 범위 확대
이 혁신 주기는 어떻게 기업에 도입할 수 있을까? 첫 번째 단계는 기업이 이끄는 광범위한 생태계와 여기에 영향을 미칠 수 있는 환경 · 사회적 이슈와 트렌드를 충분히 이해하는 데 있다. 그 일환으로 생태계 동향 및 이슈가 여러분 기업의 비즈니스 모델에 미치는 잠재적인 영향을 먼저 살펴보라. 이를 통해 환경 · 사회적 이슈와 관련한 다양한 비즈니스 취약성과 기회를 파악할 수 있다. 그리고 그중 일부는 집중적인 SBM-I를 시작하는 좋은 출발점이 된다.
조금 더 구체적으로 설명하면 다음과 같다.
비즈니스가 영향을 미치는 사회적 이슈와 넓은 이해관계자 생태계의 구조를 파악하여 비즈니스 영역을 확장하라. 시스템에 속한 주요 이해관계자는 누구이고, 주목할 만한 환경 · 사회적 이슈와 트렌드에는 무엇이 있으며, 비즈니스 모델의 여러 부문에서 이해관계자와 환경 · 사회적 이슈가 직 · 간접적으로 영향을 미치는 부분에는 무엇이 있는지 파악하라.
시스템에 속한 주요 이해관계자는 누구이고, 주목할 만한 환경 · 사회적 이슈와 트렌드에는 무엇이 있으며, 비즈니스 모델의 여러 부문에서 이해관계자와 환경 · 사회적 이슈가 직 · 간접적으로 영향을 미치는 부분에는 무엇이 있는지 파악하라. 더 넓어진 생태계 지도에서 (현존하거나 잠재적인) 비즈니스 모델의 스트레스 테스트를 실시하라. 이해관계자 간의 역학관계와 환경 · 사회적 이슈가 비즈니스 모델에 남기는 제약이 무엇이며, 시스템의 한계로 인해 비즈니스 모델의 어떤 부분에 취약점이 발생하는지 파악하라.
이해관계자 간의 역학관계와 환경 · 사회적 이슈가 비즈니스 모델에 남기는 제약이 무엇이며, 시스템의 한계로 인해 비즈니스 모델의 어떤 부분에 취약점이 발생하는지 파악하라. 외부 트렌드를 반영하고 중요도 시나리오를 구축하라. 현재의 환경 · 사회적 트렌드를 살펴보고, 시간이 지나며 이것이 어떻게 발전해 갈지 예측해 보라. 더불어 (기존 트렌드의 연장 선상이 아닌) 극적으로 다른 결과를 도출할지도 모를 미래의 시나리오를 상상하며 사고를 확장하라. 그리고 이러한 시나리오를 바탕으로 환경·사회적 이슈가 시간이 지나며 어떻게 변화할지, 이러한 이슈 변화를 이해관계자들이 어떻게 받아들이고 반응할지, 시스템 맵과 비즈니스 모델에 미칠 영향은 무엇일지 생각해 보라.
현재의 환경 · 사회적 트렌드를 살펴보고, 시간이 지나며 이것이 어떻게 발전해 갈지 예측해 보라. 더불어 (기존 트렌드의 연장 선상이 아닌) 극적으로 다른 결과를 도출할지도 모를 미래의 시나리오를 상상하며 사고를 확장하라. 그리고 이러한 시나리오를 바탕으로 환경·사회적 이슈가 시간이 지나며 어떻게 변화할지, 이러한 이슈 변화를 이해관계자들이 어떻게 받아들이고 반응할지, 시스템 맵과 비즈니스 모델에 미칠 영향은 무엇일지 생각해 보라. 비즈니스 범위를 확장하여 탐색하라. 다양한 활동 범위에서의 비즈니스 모델을 상상해 보라. 가령 여러분의 사업이 오는 수년 내 3~5배 성장한다고 가정해 보라. 이 경우 전환점 혹은 기회는 언제 발생할까? 사업이 창출하는 외부요인에 어떤 일이 발생할까? 위험성과 기회는 어떻게 변할까?
다양한 활동 범위에서의 비즈니스 모델을 상상해 보라. 가령 여러분의 사업이 오는 수년 내 3~5배 성장한다고 가정해 보라. 이 경우 전환점 혹은 기회는 언제 발생할까? 사업이 창출하는 외부요인에 어떤 일이 발생할까? 위험성과 기회는 어떻게 변할까? 혁신 기회 공간, 즉 ‘전략적 개입 지점(Strategic Intervention Points, SIPs)’을 파악하라. 이는 목표한 행동이나 혁신이 이해관계자의 역학관계를 바꾸거나, 환경·사회적 이슈에 긍정적 영향을 미치거나, 비즈니스 모델이 지닌 취약성을 줄이거나, 새로운 비즈니스 가치 창출의 기회를 불러올 수 있는 지점이다.
분석을 통해 어려운 점과 격차가 발생하는 지점, 위험 요소를 파악하라. 가령 기업이 이미 보유한 비즈니스 라인으로도 환경 · 사회적 이슈에 기여하고 기존 사업이 성장하는 데 영향을 줄 수 있다. 아울러 내부 의견에만 기대서는 안 된다. 서로 보완할 수 있고 영감을 불러일으킬 수 있는 관점을 제공할 외부 인력을 양성하라.
프랑스의 폐기물 관리기업 베올리아(Veolia)의 크리스틴 로드웰(Christine Rodwell) 전 사업 개발 도시 부문 부회장은 최근 인터뷰에서 다음과 같이 설명한 바 있다. “지속 가능성을 실행하려면 기업은 외부 이해관계자의 의견을 경청해야 한다. 유의미한 환경 · 사회적 이익을 창출할 비즈니스 솔루션을 개발할 수 있도록 기업을 자극하고 조언해 줄 (공공, 사회, 학술 부문) 지지자로 구성된 위원회를 만들어야 한다.”
비즈니스 영역을 확장하는 것이 실제로 어떤 모습일지 이해하기 위해 실제 우리 기업들이 겪는 딜레마를 적용하여 소비자 패키지 상품(consumer packaged goods, CPG) 제조 기업을 하나 가정해 보자. 플라스틱 포장은 자연 서식지, 특히 해양 생태계에 심각한 악영향을 끼친다. 매년 180억 파운드(약 816만 톤)의 플라스틱 폐기물이 바다로 유입되고 있으며, 이는 30cm마다 비닐봉지 5개가 버려져 있는 양이다. 플라스틱 오염은 오염 물질 중독, 목 졸림, 식도 폐색 등의 형태로 인간을 비롯해 육지와 바다에 존재하는 모든 생명에 광범위한 피해를 준다. 다수의 연구 결과가 실제 피해를 입증하면서 이러한 환경 문제에 대한 우려가 2010년대 중반 변곡점에 다다랐다.
환경 업계의 리더들은 이미 알고 있겠지만, 플라스틱을 모으고, 씻고, 분류하고, 재활용하여 다시 사용하기까지의 복잡함 때문에 문제 해결에는 상당한 비용이 필요하고 실천도 어려워진다. 효과도 있고 재정적으로 실행 가능한 솔루션을 제시하는 기업은 호감을 얻을 뿐 아니라 고성장 사업을 구축할 가능성도 크다.
하지만 과연 어디서부터 시작해야 할까? 이렇게 복잡하고 다각적인 환경 문제를 해결하려면 어떤 부문을 혁신하는 데 노력하고 투자해야 할까? SBM-I 주기 접근법을 반영한 아래 보기 2는 CPG 제조 기업 관점에서 바라본 플라스틱 문제 관련 이해관계자 중심의 시스템 맵이다. 이 맵은 기본적인 시스템 역학 원리를 이용해 CPG 기업과 쟁점이 되는 환경 문제, 주요 이해관계자(소비자, 정책 담당자, 시민 사회, 쓰레기 수거업체, 재활용 업체, 플라스틱 제조사) 사이의 가장 중요한 상호관계를 담고 있다. 화살표는 인과 관계를 나타낸다. 가령 ‘도시화 확대’는 ‘쓰레기 매립 비용 증가’로 이어진다.
기존의 선형 분석과 비교했을 때 위의 도식은 시스템에서 지연, 반동 효과, 전환점 등이 발생하는 지점을 보여준다는 점에서 유의미하다. 예를 들어 ‘환경 및 재활용에 대한 인식’이라는 동그라미는 일부 소비자 습관에 변화를 불러올 수 있기는 하겠지만, 여기에는 시간이 걸린다. 이러한 소비자의 인식이 즉각적인 효과를 불러오는 솔루션으로 보기는 어렵지만, 장기적으로 시스템 전체의 역학 관계를 바꿀 수는 있다.
보기 2의 각 동그라미는 1단계에서 명백히 보여주는 기회 공간 혹은 전략적 개입 지점(SIP)을 나타낸다. 위에서 다루던 CPG 제조 기업 사례에서 적용 가능한 SIP는 ‘새 패키지 형태로의 전환’, ‘플라스틱 수거 사업 준비’, ‘보증금 반환 제도와 같은 정부 프로그램 로비’, ‘재활용 인프라와 새로운 재활용 기술에 투자할 수 있는 경쟁 전(前) 연합 가입’, ‘패키지를 더 지속 가능한 방식으로 소비하고 버릴 수 있도록 소비자 교육 및 자극’ 등을 들 수 있다.
2. 탄력적인 비즈니스 모델을 위한 혁신
혁신 주기 첫 단계를 통해서는 재정적 수익과 사회적 가치를 모두 얻을 잠재성을 지닌 기회 공간을 파악할 수 있다. 그 뒤에는 이러한 기회를 활용할 수 있도록 기존의 비즈니스 모델을 변혁하거나 완전히 새로운 모델을 구상해야 한다. 이에 두 번째 단계에서는 새로운 비즈니스 모델에서 발견되는 전에 없던 측면을 받아들이고 개발해야 한다. 현재 직면한 한계점을 넘고 절충점을 깨며 기술을 발전시켜, 가능하다면 이전에는 분리되어 있던 활동들을 통합해야 한다. 사업적 이점과 환경·사회적 이익을 통합하고 강화할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 구상해야 한다.
BCG는 유관 연구를 통해 비즈니스적, 사회적 가치 모두에 최적화된 SBM-I 패턴 일곱 가지를 정의하고 소개한 바 있다. 이를 앞서 살펴본 플라스틱 폐기물 사례에 적용해 보자.
시작점을 장악하라(Own the origins). 생산 단계의 인풋을 바꾸어 환경·사회적 이익을 창출하라. 일례로 HP 는 아이티의 퍼스트 마일 콜리션(First Mile Coalition) 과 파트너십을 맺어 쓰레기 수거업체와 협력하고 있다. HP는 깨끗한 고품질 재활용 플라스틱을 생산해 이를 HP의 PC 제품과 잉크 카트리지 제작에 활용하여 결과적으로 자사 제품의 환경 발자국을 줄이는 데 지역 생산 시설에 2백만 달러(한화 약 22억 6천만 원)을 투자했다. 2016년 시작된 이 프로그램은 이후 4년 동안 170만 파운드의 플라스틱(약 771톤, 6천만 개 이상의 플라스틱병에 해당하는 양)을 강, 운하 등의 수로와 바다에서 수거했고, 아이티인 1,100명에게 소득 기회를 제공했으며, 오는 수년 내 여기에 1,000명이 추가될 것으로 기대된다. 이러한 노력으로 HP는 2020년 5월 기준, ‘세계에서 가장 지속 가능한 PC’ 포트폴리오를 구성할 수 있었다. 바다에서 건진 플라스틱으로 제조한 최초의 PC, HP 엘리트 드래곤플라이(HP Elite Dragonfly)도 그중 하나다.
생산 단계의 인풋을 바꾸어 환경·사회적 이익을 창출하라. 일례로 는 아이티의 과 파트너십을 맺어 쓰레기 수거업체와 협력하고 있다. HP는 깨끗한 고품질 재활용 플라스틱을 생산해 이를 HP의 PC 제품과 잉크 카트리지 제작에 활용하여 결과적으로 자사 제품의 환경 발자국을 줄이는 데 지역 생산 시설에 2백만 달러(한화 약 22억 6천만 원)을 투자했다. 2016년 시작된 이 프로그램은 이후 4년 동안 170만 파운드의 플라스틱(약 771톤, 6천만 개 이상의 플라스틱병에 해당하는 양)을 강, 운하 등의 수로와 바다에서 수거했고, 아이티인 1,100명에게 소득 기회를 제공했으며, 오는 수년 내 여기에 1,000명이 추가될 것으로 기대된다. 이러한 노력으로 HP는 2020년 5월 기준, ‘세계에서 가장 지속 가능한 PC’ 포트폴리오를 구성할 수 있었다. 바다에서 건진 플라스틱으로 제조한 최초의 PC, HP 엘리트 드래곤플라이(HP Elite Dragonfly)도 그중 하나다. 사이클 전체를 장악하라(Own the whole cycle). 생산부터 폐기까지, 상품의 전체 사용주기에 변화를 주어 환경·사회적 영향을 도출하라. 멕시코 몬테레이의 가정용 청소용품 업계 선도기업, AlEn 그룹(Grupo AlEn) 은 1990년대부터 자사의 플라스틱 재활용 시설에 투자하고 규모를 키워왔고, 지금은 멕시코의 대형 플라스틱 재활용 업체 중 하나가 되었다. AlEn은 몬테레이 지역에서만 30개 루트와 6,200개 수거 지점을 운영하고 있으며, 연간 5만 톤 이상의 PET와 HDPE를 재활용하고 있다. 사업을 확장하면서 AlEn은 재활용 플라스틱의 독점 공급자가 되어, 비교적 안정적인 비용으로도 독특하고 더 친환경적인 포장재를 만들 수 있게 되었다.
생산부터 폐기까지, 상품의 전체 사용주기에 변화를 주어 환경·사회적 영향을 도출하라. 멕시코 몬테레이의 가정용 청소용품 업계 선도기업, 은 1990년대부터 자사의 플라스틱 재활용 시설에 투자하고 규모를 키워왔고, 지금은 멕시코의 대형 플라스틱 재활용 업체 중 하나가 되었다. AlEn은 몬테레이 지역에서만 30개 루트와 6,200개 수거 지점을 운영하고 있으며, 연간 5만 톤 이상의 PET와 HDPE를 재활용하고 있다. 사업을 확장하면서 AlEn은 재활용 플라스틱의 독점 공급자가 되어, 비교적 안정적인 비용으로도 독특하고 더 친환경적인 포장재를 만들 수 있게 되었다. 사회적 가치를 확장하라(Expand societal value). 제품과 서비스의 환경 · 사회적 가치를 확대하고, 가격과 시장 점유율, 소비자 충성도에서 가치를 확보하라. 2018년, 펩시코(PepsiCo) 는 세계 최고의 가정용 탄산수 제조기 생산업체 소다스트림(Sodastream) 을 인수했다. 이 기업의 기술을 기반으로 펩시코는 병이 필요 없는 맞춤형 음료를 직장이나 대학 캠퍼스, 공항 등에 납품하기 시작했다. 덕분에 펩시코는 점점 개인화되어 가고 있던 음료 시장에서 우위를 점할 수 있었고, 2025년까지 약 670억 개의 일회용 플라스틱병을 줄일 수 있을 것으로 기대된다.
제품과 서비스의 환경 · 사회적 가치를 확대하고, 가격과 시장 점유율, 소비자 충성도에서 가치를 확보하라. 2018년, 는 세계 최고의 가정용 탄산수 제조기 생산업체 을 인수했다. 이 기업의 기술을 기반으로 펩시코는 병이 필요 없는 맞춤형 음료를 직장이나 대학 캠퍼스, 공항 등에 납품하기 시작했다. 덕분에 펩시코는 점점 개인화되어 가고 있던 음료 시장에서 우위를 점할 수 있었고, 2025년까지 약 670억 개의 일회용 플라스틱병을 줄일 수 있을 것으로 기대된다. 가치 사슬을 확장하라(Expand the value chain). 타 업계 고객이나 파트너사의 비즈니스 생태계를 활용해 혁신하라. 칠레의 알그라모(Algramo) 는 자사의 획기적인 소분 판매 시스템을 통해 일회용 플라스틱을 RFID 기반의 재사용 용기로 바꿨다. 2013년 스타트업으로 시작한 알그라모는 산티아고 전역에 있는 2,000개 이상의 자영업 매장과 제휴하여 사업을 확장했다. 제휴 매장에서는 식료품과 생필품을 적당한 가격에 그램(g) 단위로 구매할 수 있으며, 용기를 재사용하는 고객에게는 보상이 지급된다. 알그라모의 비즈니스 모델은 환경에 도움이 될 뿐 아니라 낭비가 심한 개별 포장 용기에 담긴 소량의 제품을 비싼 값을 주고 사야 했던 지역 사회에도 도움이 된다.
타 업계 고객이나 파트너사의 비즈니스 생태계를 활용해 혁신하라. 칠레의 는 자사의 획기적인 소분 판매 시스템을 통해 일회용 플라스틱을 RFID 기반의 재사용 용기로 바꿨다. 2013년 스타트업으로 시작한 알그라모는 산티아고 전역에 있는 2,000개 이상의 자영업 매장과 제휴하여 사업을 확장했다. 제휴 매장에서는 식료품과 생필품을 적당한 가격에 그램(g) 단위로 구매할 수 있으며, 용기를 재사용하는 고객에게는 보상이 지급된다. 알그라모의 비즈니스 모델은 환경에 도움이 될 뿐 아니라 낭비가 심한 개별 포장 용기에 담긴 소량의 제품을 비싼 값을 주고 사야 했던 지역 사회에도 도움이 된다. 재현지화 및 재지역화하라(Re-localize and regionalize). 글로벌 가치 사슬을 줄이고 재구성하여 사회적 이익을 자국에 더 가까이 가져오라. 브라질의 BASF 는 폐기물 인증서 사기와 관련한 지역 문제를 해결할 솔루션을 개발했다. 일부 폐기물 수거업체와 재활용 업체는 이들이 실제로 처리하거나 재활용하지 않은 폐기물에 대한 인증을 요구하기도 한다. 이에 BASF는 디지털 블록체인 업체 크라이하(Kryha) 와, 폐기물 수거업체와 그 협력업체를 지원하는 NGO 헤시클레이로스(Recicleiros) 와 함께 헤시체인(ReciChain) 이라는 온라인 플랫폼을 개발했다. 이 플랫폼은 재활용 전 단계의 데이터를 정확하고 안전하게 추적할 수 있으며, 운영 품질을 개선하고 제조업체가 제출한 인증서와 청구 내용이 사실임을 보장해 준다.
글로벌 가치 사슬을 줄이고 재구성하여 사회적 이익을 자국에 더 가까이 가져오라. 브라질의 는 폐기물 인증서 사기와 관련한 지역 문제를 해결할 솔루션을 개발했다. 일부 폐기물 수거업체와 재활용 업체는 이들이 실제로 처리하거나 재활용하지 않은 폐기물에 대한 인증을 요구하기도 한다. 이에 BASF는 디지털 블록체인 업체 와, 폐기물 수거업체와 그 협력업체를 지원하는 NGO 와 함께 이라는 온라인 플랫폼을 개발했다. 이 플랫폼은 재활용 전 단계의 데이터를 정확하고 안전하게 추적할 수 있으며, 운영 품질을 개선하고 제조업체가 제출한 인증서와 청구 내용이 사실임을 보장해 준다. 브랜드를 적극적으로 알려라(Energize the brand). 제품과 서비스의 환경 · 사회적 가치를 메시지화하여 홍보 및 수익화하고, 이를 활용해 새로운 방식으로 고객과 소통하라. 3M 은 2019년, 신슐레이트(Thinsulate)라는 최신 보온재를 선보였다. 이 소재는 재활용 플라스틱병에서 나온 “100% 재활용 소재로 만든 깃털 없는 보온재”이다. 이러한 성과를 발판 삼아 3M은 고급 의류 브랜드 아스코프 핀레이슨(Askov Finlayson) 과 협업하여, 2019년 컨셉 프로젝트로 “세계 최초의 기후 친화적인(climate-positive) 파카” 3,000벌을 생산했다.
제품과 서비스의 환경 · 사회적 가치를 메시지화하여 홍보 및 수익화하고, 이를 활용해 새로운 방식으로 고객과 소통하라. 은 2019년, 신슐레이트(Thinsulate)라는 최신 보온재를 선보였다. 이 소재는 재활용 플라스틱병에서 나온 “100% 재활용 소재로 만든 깃털 없는 보온재”이다. 이러한 성과를 발판 삼아 3M은 고급 의류 브랜드 과 협업하여, 2019년 컨셉 프로젝트로 “세계 최초의 기후 친화적인(climate-positive) 파카” 3,000벌을 생산했다. 여러 분야를 아울러라(Build across sectors). SC존슨(SC Johnson)은 사회적 기업 플라스틱 뱅크(Plastic Bank)와 함께 인도네시아에 재활용 센터 아홉 곳을 개소해 플라스틱이 바다에 닿기 전에 선제적으로 수거하여 재활용하고 있다. 이 파트너십은 중요한 사회적 역할도 함께 수행하고 있다. 플라스틱 쓰레기를 줍는 가정으로부터 이를 적지 않은 가격에 구입함으로써 빈곤 지역을 돕는 것이다. 2019년 이들은 태국과 필리핀, 베트남, 브라질 등지에 509개소의 플라스틱 수거지를 구축하겠다는 3년 규모의 사업 계획을 발표했다. 209개 지점에서 3년 동안 수거하게 될 플라스틱의 양을 합산하면 3만 미터톤이 될 것으로 예상되며, 이는 수로와 바다를 15억 개의 플라스틱병으로부터 구해주는 셈이다. 이번 협업은 비즈니스 측면에서 물론 여러 이점이 있겠지만, 특히 고품질의 재활용 플라스틱을 꾸준히 공급하며 2025년까지 SC존슨이 이루려 하는 포장 목표를 달성하도록 도울 수 있다.
이 일곱 가지 패턴은 기업의 자체적인 비즈니스 모델 혁신을 위한 출발점이 될 수 있다. 이 항목들을 적용하고 서로 결합하여, 여러분 기업에 관련된 환경 · 사회적 이슈를 해결할 수 있는 더 포괄적인 해결책을 개발해야 한다. 흥미롭게도 BCG에서 조사한 심층 SBM-I 사례 102건 중 선도기업(SBM-I 리더)의 75%는 상기 항목 중 세 가지 이상을 결합해 활용하고 있었다. 반면 비교적 좁은 영역에 집중하는 ‘생태계 리더’와 ‘사업 리더’의 경우 그 수치가 30% 미만으로 대조적인 결과를 보였다.
위의 패턴에 내재한 가능성을 파악하는 것 외에도 SBM-I 선도기업의 사례에서 영감을 얻어야 한다. 선도기업들은 지속 가능성을 경쟁 우위를 차지할 수 있는 소스로 본다. 또한 장기 전략에 따라 자신들의 비즈니스 모델을 꾸준히 반복하고 조정해 나가면서 유익한 영향력을 강화해 나가려 한다. 아울러 환경 · 사회적 문제의 근본적인 원인을 명확하게 이해하고 해결하려 한다. 위에서 언급한 플라스틱 재활용 업체와 마찬가지로 단순히 환경 문제만이 아니라 내재한 사회 문제도 해결하기 위해 노력한다. 이들은 또한 가능한 부분에서는 디지털 기술을 활용해 경제적 제약을 깨고 새로운 해결책도 제시한다. 비영리 단체 및 정부와 파트너십을 맺고, 조직의 경계를 넘고, 다른 기업, 심지어 경쟁사와 함께 리소스를 모으기도 하는 등, 여러 이해관계자를 집중적으로 참여시킨다. 또한 이러한 기업들은 혼합금융(blended finance) 재원과 같이 새로운 형태의 가치를 실험하여 투자를 확대하고 위험 요소를 제거한다. 결과적으로 이러한 환경 · 사회적 행보에도 선도기업들은 여전히 이익을 내고 주주에게 투자금을 돌려주며 사업을 이어가고 있다.
3. 가치 및 이익 창출 요인으로 연결
세 번째 단계에서는 두 번째 단계 ‘탄력적인 비즈니스 모델을 위한 혁신’에서 고안한 비즈니스 모델의 아이디어나 컨셉을 테스트, 반복, 수정하고, 의도했던 환경 · 사회적 이익을 제공하는지, 그 이익이 기업의 가치와 이익으로 이어지는지 확인한다. 수익 마진이 낮은 사업은 환경 · 사회적 이익을 높이고 확장할 수 있는 혁신에 투자하기 어렵다.
이번 단계는 비즈니스 모델을 꾸준히 평가하고 재설계하여 비즈니스 탄력성과 사회에 기여하는 이익을 높이는 데 있다. 탄탄하고 탄력적인 비즈니스 모델의 특성에 관한 BCG의 연구를 참고하며 다음의 질문을 살펴보자.
비즈니스 모델을 효과적으로 확장할 수 있는가? 수익 감소 없이 모든 사업부나 시장에 똑같이 적용할 수 있는가?
새 비즈니스 모델을 통해 자사 브랜드 혹은 자사 제품을 차별화하고 시장 경쟁력을 높일 수 있는가?
타 기업이 모방하기 어렵게 만들어 범용화 위험성을 줄일 수 있는가? 그리고 그 차별성이 가격대 형성에 대한 어느 정도의 통제권을 유지하도록 도울 수 있는가?
네트워크 효과를 활용할 수 있는가? 가령 따라서 사고 싶게 만드는 고객이나 제조업체를 끌어들일 수 있는가?
이익과 지속가능성을 확보할 수 있도록 비즈니스 모델이 (더 큰 카테고리의 산업과 가치 사슬, 그리고 여러분 기업의 제품, 서비스, 사업과 상호작용하는 모든 이를 비롯한) 비즈니스 생태계를 충분히 활용하는가?
비즈니스 모델이 억지스럽지 않게 유의미한 환경 · 사회적 이익을 창출하는가?
시간이 지나며 트렌드가 변하고 비즈니스 모델을 확장한다고 하더라도 환경 · 사회적 이익을 꾸준히 창출할 수 있는가?
해당 비즈니스 모델이 주주에게 돌아갈 수익도 증대시키는가? 재정적 이익과 환경 · 사회적 이익 사이의 연관성이 유의미한가?
해당 비즈니스 모델이 기업의 목표 달성에 기여하는가? 기업과 직원, 고객, 투자자, 기타 이해관계자의 참여와 충성도를 높일 수 있는가?
보기 3은 기업이 위의 아홉 가지 질문을 활용해 비즈니스 모델을 평가하는 방법을 보여준다. 평가 결과를 보며 비즈니스 모델의 견고함과 탄력성은 물론이고 이익과 가치를 높이기 위해 개선해야 할 부분을 확인할 수 있다.
표시되는 범위가 넓을수록 좋다. 조사 대상인 선도기업 그룹에서 90%는 아홉 가지 특징 중 최소 5개 항목에서 ‘높음’이 나왔다. 반면 다른 그룹에서는 ‘높음’이 나온 비율이 30%에 불과했다. 또한 선도기업들은 개별 부문에서도 높은 평균 점수를 기록했다.
4. 사업 확장
SBM-I의 잠재적 가치는 새로운 사업 모델이 확대되면서 비로소 발현된다. 즉, 회사, 공급망, 기업 네트워크, 비즈니스 생태계 내 구성원을 모두 참여시켜 영향력과 이점을 확대하는 것이다.
이를 위해 기업은 세 가지 방법을 활용할 수 있다. 첫 번째, 산업 혹은 각 부문 안팎의 조직과 파트너십을 맺으면 회사가 자원을 모으고 역량 격차를 메우고 새로운 시장을 여는 데 도움이 될 수 있다. 선도기업의 약 90%가 이 방식으로 노력을 확대했다. 두 번째, 디지털 기술을 활용하면 이전보다 훨씬 적은 비용으로 서비스에서 소외됐던 이들과 이어지는 유통 채널을 형성할 수 있다. 선도기업 중 80%가 이 방식을 활용했다. 세 번째, SBM-I를 채택한 기업은 기업 안팎의 사람들을 참여시키는 문화와 리더십 가치를 발전시키는 경향이 있다. 실제로 모든 선도기업은 제공하고자 하는 환경 · 사회적 영향력을 비전이나 목표, 기업 강령에 명시한다.
가나에서 2010년 설립한 모바일 의료 및 보험 서비스 제공 업체, BIMA의 예를 살펴보자. BIMA는 자사의 획기적인 디지털 기술 플랫폼과 (통신사, 모바일 화폐 서비스 업체, 보험사로 구성된) 파트너십 모델 덕분에 혁신적인 비즈니스 모델을 빠르게 확대할 수 있었다. 이 업체는 현재 10개 신흥경제국에 있는 3,500만 명 이상의 저소득층 고객을 대상으로 저렴하고 관리하기 쉬운 생명·건강 보험을 제공하고 있다. 이들 고객은 휴대전화를 이용해 서비스에 접근할 수 있다. 이중 상당수는 일 소득 10달러 미만의 저소득 가정이며, 약 75%는 생애 처음 보험에 가입했다. 기업 웹사이트에 접속하면 가장 먼저 “모든 가족의 미래를 보호하는 것이 목표”라는 문구가 보이듯이, BIMA의 전략과 목표의 중심에는 이와 같은 사회적 이익이 자리하고 있다.
본 아티클에서 제안하는 4단계 혁신 주기는 하나의 비즈니스 모델에서 비즈니스 및 사회적 가치를 체계적으로 통합하고 이를 실제로 얻을 방법을 제공한다. 이 여정을 시작하는 기업들은 대부분 비즈니스 이점을 훌륭히 활용하고 있다. 아마 이들은 사업의 환경 · 사회적 영향을 고려하는 것이 얼마나 중요한지 이미 알고 있는지도 모른다. 위에서 안내한 접근 방식을 활용한다면 기업들은 비즈니스 및 사회적 가치를 최대한 활용하는 사업 혁신을 할 준비를 마친 셈이다.
원문(영어) 보러가기
비즈니스모델 젠 캔버스 (Business Model Zen Canvas)
비즈니스모델 정합성을 한 장에 시각화한다.
비즈니스 모델 젠 캔버스 (Zen Canvas)는 위의 그림과 같이 생겼다. 앞으로 우리는 이를 통해서 기회탐색에서 실행에 이르는 전 과정을 단 한 장으로 표현하고 비즈니스 기회를 찾을 수 있는 방법을 익히게 될 것이다. 젠 캔버스에는 프로세스 영역인 기회탐색, 아이디어 발상, 실행 & 테스트, 학습 & 피봇 역시 내용을 적을 수 있는 영역임을 알 수 있다. 이처럼 실행요소를 캔버스 안에 담을 때의 장점이 있다. 비즈니스모델이 만들어지고 변화하는 맥락을 문제, 해법, 실행 에 걸쳐서 파악할 수 있기 때문이다. 젠 캔버스 (Zen Canvas)가 기존의 비즈니스 모델 도식화 방법과 차별화되는 이유 중 하나다. 앞으로 시장으로 가는 과정, 혁신으로 가는 과정에 해당하는 안쪽의 X축, Y축 영역은 구성요소라는 명칭으로 부르게 될 것이다. 구성요소가 핵심이지만, 실행요소와 함께 볼 때 전체 모델과 맥락을 짧은 시간에 파악 가능하다.
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비즈니스모델 젠 캔버스와 알렉산더 오스터왈드의 BM캔버스, 애쉬모리아의 Lean 캔버스를 비교한 내용은 아래와 같다. 동양적인 젠의 사상에 맞게 비즈니스모델 젠 캔버스가 보다 포용적, 통합적이면서 강력한 실행도구들을 갖추고 있다. 이 두 가지 접근 방법이 서로 배타적이지 않고, 같이 사용될 수 있다. 비즈니스모델 맵을 통해서 BM 캔버스, 블루오션전략, 린스타트업, 서비스 디자인 등과의 효과적인 연계 공식이 제시되고 있다.
기본 컨셉 – 시장과 혁신의 교차 모델
젠 캔버스를 이루는 핵심요소는 아래와 같다. 이는 시장으로 가는 과정, 혁신으로 가는 과정의 교차모델을 이룬다. X축은 고객으로부터 시작해 시장으로 가는 과정이고 Y축은 혁신을 완성하는 과정이다. 이 두개가 만나는 지점에 ‘해법’이 존재한다. 해법은 기업측면에서의 시장과 혁신에 이르기 위한 출발점이 된다. 고객 측면에서는 해법의 단서가 되는 고객의 문제, 또는 충족되지 않은 욕구가 그 출발점이다.
이러한 교차모델에 추가적으로 4가지 실행요소에 해당하는 기회탐색-아이디어발상-실행 및 테스트-학습 및 피봇이 각각 배치되어 비즈니스모델 젠 캔버스가 완성된다.
비즈니스모델 젠 캔버스를 적용한 예
젠 캔버스를 활용한 간단한 예를 들어보겠다. 아랍에미리트의 수도인 두바이에 위치한 피자 레스토랑인 레드 토마토 피자 (Red Tomato Pizza)는 냉장고에 붙일 수 있는 조그마한 장치를 VIP 고객들에게 나누어 주고 있다. 피자 모양을 한 이 장치를 손으로 누르면 바로 레드 토마토 피자에 주문이 접수되며 피자가 집으로 배달된다.
이 간단하지만 흥미로운 비즈니스 모델을 단계별로 캔버스에 옮겨 보도록 하겠다.
젠 아이디어, 젠 디자인, 젠 액션 단계별로 차례대로 적용된 캔버스의 내용을 살펴보면 순차적으로 비즈니스모델의 구체적 내용을 적어나가는 지 그 흐름을 파악할 수 있다. 고객에 대한 정의는 단순 데모그래픽(연령, 성별, 지역등) 중심이 아닌 문제 중심의 디멘션으로 접근할 수 있다.
중간 과정을 설명하기 위해 그려 넣은 점선 화살표를 모두 지우고 나면 최종 비즈니스 모델 젠 캔버스는 아래처럼 표현된다. 고객-문제-해법-공감의 축이 연결되었음을 확인하기 바란다.
Zen Idea 단계 진행
비즈니스모델 젠 캔버스는 3단계 접근법을 기반으로 내용을 적어 나가는 방식이다. 3단계 중 가장 먼저 시작하는 젠 아이디어 (Zen Idea) 단계는 네 개의 영역으로 이루어져있다. 순서는 ‘기회탐색 => 고객 => 문제 => 아이디어 발상’의 흐름으로 넘어간다. 여기서 ‘기회탐색’과 ‘아이디어 발상’은 동사적 의미의 실행 요소다. 발품을 팔면서 잠재 고객을 만나거나 자료를 모으며 기회탐색을 하고, 고객 문제를 풀기 위해 브레인스토밍 회의나 워크샵 등을 거쳐 다양한 아이디어를 낸다. 젠 캔버스에는 그 결과를 적는다.
흐름 위주로 설명하자면 위의 그림처럼 (1) 시장 기회 탐색에서 시작해서, (2) 고객을 이해함으로써 문제에 접근하고, (3) 본질적인 문제에 대해 정의를 내린 후, (4) 새로운 아이디어 발상을 통해 문제 해결의 단서를 찾는다. 이때 아이디어 발상을 고객 및 핵심 시장 요소에 대한 이해와 통찰을 갖춘 후 진행해야 의미가 있을 것이다. 동시에 책의 후반부에 소개될 젠 패턴 (Zen Pattern)을 활용하면 혁신 아이디어 기반의 비즈니스모델을 용이하게 모색해 볼 수 있다.
Zen Design 단계 진행
(5) 아이디어 발상을 통해 단서를 찾은 후에는 해법을 구체화해야 한다. 두 가지 이상 욕구가 서로 상충하는 문제의 경우에는 특히 창의적인 해법이 요구된다. 예를 들어 과거에는 가격이 저렴하면, 낮은 품질도 용인되었지만 요즘의 소비자들은 저가격, 고품질의 제품을 원한다. 기업 입장에서는 품질을 높이려면 비용과 가격이 올라가는 것이 상식이지만 갈수록 눈높이가 높아져가는 소비자의 요구를 무작정 외면할 수는 없는 노릇이다. 이럴 때일수록 기업의 창의력은 경쟁력으로서 빛을 발한다.
(6) 구체화된 해법은 실현 단계와 고객에게 가치를 전달하는 과정에서 반드시 필요한 (Must-Have) 협력자를 필요로 할 때가 있다. 혁신 협력자와 시장 협력자, 이 두 부류의 협력자를 사전에 파악하고 실제 협력에 이르는 일은 최근 복잡해진 비즈니스 생태계에서 빠질 수 없는 단계가 되었다.
(7) 다음은 수익모델을 정의해야 한다. 전체 비즈니스모델을 통해 고객으로부터 얻는 가치와 기업이 지불해야 하는 비용을 식별하고 이 둘 간의 균형을 맞추는 작업이다. 종종 수익모델은 하나 이상의 고객 집단을 포함하기도 한다. 광고 사업에 광고주와 광고 소비자가 존재하는 것처럼 말이다. 이럴 경우 구체적으로 어떤 고객으로부터 어떤 종류의 수익을 얻을 것인지 체크해야 한다.
Zen Action 단계 진행
(8) 해법을 구체화하고, 핵심 협력자를 파악한 다음, 수익모델까지 정의했다면 이제는 고객의 마음을 얻기 위한 방법을 찾아야 한다. 고객은 젠 캔버스에 정의된 문제가 왜 자신에게 중요하고, 이를 위한 기업의 해법이 필요한 지에 대해 공감해야 지불의향을 비친다. 그제서야 비로소 관심, 돈, 시간 등 고객의 개인적 자원들을 기업이 획득 가능하다.
(9) 적절한 공감 획득 방법을 찾았다면, 이제 본격적인 실행을 준비할 차례다. 실행 요소를 정의하고, 실행 결과에 대한 고객의 반응을 측정하고 발생하는 문제의 원인을 진단할 방법을 고안해야 한다. 기업이 중요하다고 예상한 문제가 실제로는 하찮거나, 해법이 경쟁사보다 못해 진부하고 고객의 공감을 획득할 장치마저 엉성할 지 모른다. 또는 협력자들과의 관계에서부터 문제가 생기기도 한다. 따라서 기본적으로 젠 캔버스의 모든 요소가 측정 대상이 된다. 그 중에서도 ‘고객-문제-해법-공감’의 정합성은 특히 주의 깊게 보아야 한다.
(10) 마지막으로 실행을 통해 얻게 된 데이터의 의미를 분석하고 문제가 생긴다면 구체적으로 어떤 영역과 관련된 가설이 문제였는 지를 되짚어 올라가야 한다. 이렇게 가설과 시장의 현실간 거리를 줄여감으로써 최종 비즈니스 모델이 완벽하게 시장에 수용될 수 있는 모양을 찾는다. 애초부터 완벽한 비즈니스모델은 존재하지 않는다. 내재된 단점을 보완해가는 것이 빠르게 현실에 뿌리를 둔 비즈니스모델 성공 전략이다.
비즈니스 모델, 어렵지 않다: 비즈니스 모델 파악을 위한 4단계 접근법
기업을 로켓에 많이 비유한다. 자신의 로켓이 가장 멀리 날아갈 수 있다고, 탑승하라고 한다. 그때마다 그들의 이야기는 논리와 비논리, 합리와 비합리가 뒤섞여 있다. 늘 청사진, 이상향만을 말하고 나타날 장애물이나 문제 등을 크게 고려치 않은 것 같다.
그래서인지 대부분 호언장담에 그치곤 한다. 실제 로켓을 쌓아 올리는 것만큼 어떤 기업을 그들이 바라는 목적과 목표를 의도한 바대로 수직 상승시키는 것은 ‘불가능’에 가까운 일이기 때문이다.
예측하지 못한 불확실성은 물론이고, 기업가 자신조차 컨트롤하기 쉽지 않다. 그래서 기업의 버팀목이라고 볼 수 있는 주주 및 고객 등의 직접적 이해 관계자들을 최대한 모집하는 데 혈안이 되어 있다. 이때 최대한 논리적·합리적으로 자신의 비즈니스를 설명하는 데 필요한 것이 비즈니스 모델이다.
비즈니스 모델의 정의
비즈니스 모델을 설명하는 대표자는 고객에게는 ‘그들이 바라는 제품 및 서비스(브랜드)를 우리가 제공 가능하다’라는 뉘앙스를 노골적이지 않게 풀어내야 하고, 주주(투자자)에게는 나에게 투자하면 당신이 바라는 부 또는 명예를 가져다줄 수 있음을 논리적으로 설득하기 위함이다.
아이디어 및 기술과 경제적 성과를 연결하는 프레임워크 헨리 체스브로 어떻게 조직이 가치를 창출하고, 전달하고, 획득하는지 논리적으로 정리한 것 알렉산더 오스왈드 & 이브스 피그 뉴어
비즈니스 모델의 정의는 위와 같다. 하지만 위에서 말한 목적에 충실한 설명처럼 보이지 않는다. 그래서 ‘#마케팅 읽고, 쓰고, 말하고‘에서는 비즈니스 모델에 조금 더 구체적인 정의를 내렸다.
비즈니스(정해진 특정 부류 또는 그룹의 고객과의 관계)를 전개·진전시키기 위해 필수적인 구성요소(내부의 역량 및 외부 환경 요소 등과의 상관/인과관계 구체화)를 모아 여러 부류 이해 관계자 간의 이상 및 현실적 상호 관계를 모델화(구조화 또는 도식화)해놓은 것
비즈니스 모델은 해당 기업만의 온전한 비즈니스 전개 방식을 뜻한다. 그들과 관계를 맺은 이들, 해당 네트워크 속에서 주고받는 가치가 더 많은 이를 불러 모을 수 있도록(성장) 시스템화해야 한다. 조직은 ‘자급자족’이 불가능하고, 거래 대상 또는 가치 교환의 대상이 있어야 하기 때문이다.
조직을 살아있는 생명체에 비유하는 것은 어찌 보면 당연하다. 생명체로 존속하기 위해 적절한 공기와 양분 등이 자율적으로 조직 속으로 들어와, 다시 또 누군가에게 전달해주거나, 되돌려줘야 한다.
비즈니스 모델의 뼈대: 5 세력 모형
비즈니스 모델은 대외적으로 관계를 맺었거나, 맺으려는 이들이 누구인지를 표기하는 것으로부터 시작한다. 직·간접적 가치 교환의 대상이 조직 바깥에 있기 때문에, 그들을 무엇으로 분류 및 규정짓는가에 따라서 기업의 목적과 목표도 분명해질 수 있기 때문이다. 이때 활용하는 것이 마이클 포터의 경쟁 전략 이론에 등장하는 5 세력 모형(5 Force Model)이다.
포터는 시장 환경은 특정 기업을 둘러싸고, 다섯 종류의 이해 관계자에 의해 둘러싸여 있다고 정리했다. 공급자, 경쟁자, 대체자, 잠재적 진입자, 소비자(고객)가 그 5 세력이다. 이들 속에서 자신이 원하는 이해 관계자와 우선적으로 관계를 맺어, 기업이 규정한 경쟁 구도에 대응하기 위한 ‘대외적 구조에 대응하는 전략’이 필요하다고 역설했다.
이를 이해하기 쉽도록 정리하면 위와 같다. 기업과 여러 이해 관계자는 위기와 기회 등으로 엮여있고, 기업은 이들의 견제로부터 벗어나, 늘 소비자 집단 속에 특정 고객 그룹에 도달하기 위한 나름의 전략이 필요한 것이다. 그 전략이 내부의 비즈니스를 리드하는 기업 가치를 발현시키는 핵심 역량이고, 비즈니스의 내적인 구조 및 과정이 담긴 시스템이다.
이를 가치 네트워크(Value Network)라고 한다. 가치 네트워크란 고객과 기업이 맺은 관계를 둘러싼 여러 환경적 요소를 모두 고려해, 가장 최적의 상황 및 타이밍 등을 묘사한 내용을 말한다. 일종의 기업의 겉과 속을 연결하는 주요 에코 시스템이라고 볼 수 있다.
살아 움직이는 네트워크 그 속의 기업의 겉과 속 간의 끊임없는 상호작용은 시스템의 목적에 따라 유연하게 움직일 뿐이다. 목표 달성(고객과의 관계 구축 및 유지)을 위해 내·외부 영향에 의해 어떠한 주도적 변화를 이끌어야 하는지 알 수 있다.
결국 비즈니스 모델을 통해 우리는 해당 기업을 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 주주의 입장에서는 투자할 만한 가치를 알 수 있어야 하고, 고객의 입장에서는 그들과 관계를 맺게 되면, 자신들이 추구하는 가치(방향)에 도움이 될 수 있음을 한눈에 알아볼 수 있도록 해야 한다.
대외적으로 해당 기업이 바라는 목적 및 목표 달성을 위해, ①고객이 누구인지, ②그 외 기업 바깥의 주요 이해 관계자가 누구이고, ③그들과 어떤 관계를 맺어야 하는지(원칙), ④시장 환경 변화에 따라 어떻게 조절해야 하는지(유연성)의 바운더리를 알아야 한다.
대내적으로 자신들의 시스템 유지를 위해 ⑤기업 내부에 어떤 비즈니스 시스템을 구축해야 하는지, ⑥그들에게 최소-최대 어떤 가치가 담긴 제공물을 제공해줘야만 지속적으로 우리 기업을 선택해줄 수 있을지 정하고, 동시에 ⑦지속 성장을 위해 주요 장애물과 해결책을 정리하고, ⑧이를 통해 궁극적으로 어떤 성장 궤적 및 단계를 그릴 수 있는지 쉬지 않고 지속적인 점검이 필요하다.
비즈니스 모델 그리기 4단계
#마쓰고 만의 방식으로 비즈니스 모델을 그리기 위해 필요한 과정은 크게 4단계로 압축할 수 있다.
직접적 관계를 맺은 수평적 거래 당사자(핵심 고객부터) 표기 직·간접적 관계를 맺은 공급자와 협력자 등을 표기 목표 고객에 의해 경쟁 및 대체 관계에 있는 업체 또는 브랜드 등을 표기 분석 기업의 비즈니스 프로세스, 핵심역량, 수익 모델 등을 기반으로 차별화된 부수적 포인트까지 표기
최종적으로 ‘도식화 또는 구조화된 그림’을 보고, 해당 비즈니스의 핵심이 무엇이고, 그 핵심을 통해 누구와 지속적인 관계를 맺고, 그 관계를 맺으려는 대상이 시장 속에서 얼마나 물리적으로 성장할 수 있을지까지도 가늠할 수 있게 만드는 것이다.
1. 직접적 관계를 맺은 수평적 거래 당사자(핵심 고객부터) 표기
기업이 제공하는 가치(Value), 그 가치가 담긴 제공물(Offerings)은 특정한 누군가를 향한다. 기업이 고객을 통해 자신의 존재 가치를 증명하는 족속(?)들이기 때문이다. 가장 먼저 비즈니스 모델 그리기의 첫 단추를 ‘그들이 목표로 한 고객의 정의’로부터 시작해야 한다.
코어든 마이크로든 마케팅은 타깃이 8할이다. 기업이 직접적으로 관계를 맺거나 맺어야만 하는 고객(소비자 집단 중에 일부 그룹)의 needs, wants, desire를 정의해 그들이 목표로 하는 그룹 페르소나를 확실하게 정리하는 것이다.
이때 ‘최종 고객의 정의’를 얼마나 뚜렷하고 확실하게 표현하는가에 따라서 목표로 한 시장의 특징과 크기 등의 가늠이 가능하다. 그래서 고객 그룹의 인구 지정학적(Age, Local, etc.), 취향적 특징 등이 함께 드러날 수 있도록 정리하고, 실제 통계적으로 그와 관련한 지표를 찾아보는 것도 필요하다.
기업과 고객이 주고받는 무언가를 정리함과 동시에, 이때 발생한 가치의 양·질적 여부가 시장의 성장 또는 시장 속 성장까지도 가늠할 수 있는 중요한 잣대임을 잊지 말아야 할 것이다.
만약 시장에 의미 있는 가치를 지속적으로 제공 가능한 시스템의 충분한 완성도를 만들지 못했거나, 혹은 시장에서 충분히 이를 받아들일 만한 ‘흐름’이 만들어지지 않았다면, 시기상 조금 더 ‘담금질’이 필요할지 모른다.
2. 직·간접적 관계를 맺은 공급자와 협력자 등을 표기
기업은 공급자의 도움으로 자신의 고객을 위한 가치(제품 및 서비스)를 만든다. 따라서 목표 고객을 위해 우리 스스로 만들 수 있는 부분과 누군가의 도움이 필요한 부분을 구분해, 고객에게 제공하려는 가치를 완성한다.
물론 전 산업을 총망라한 위치에서 절대적으로 ‘공급자’ 지위를 가진 몇몇 기업, 석유 및 가스 같은 원자재를 채취해 전 세계로 유통하는 기업 등은 예외일 수 있다. 하지만 이들도 따지고 보면 직접적이지는 않지만 자신들의 비즈니스에 직·간접적으로 도움을 받는 ‘협력자’들을 보유했다.
최적의 공급자와 협력자들, 그들과 맺은 여러 형태와 내용의 관계가 때로는 기업 고유의 차별화된 전략 및 가치로 고객에게 매력적으로 비칠 수 있다. 최적의 공급자와 협력자를 가지기 위한 기업의 노력은 별도의 ‘구매팀’을 둘 만큼 비즈니스 가치는 충분하다.
공급자와 협력자 등을 이원화해 우리가 목표로 한 고객에게 최적의 가치를 제공하기 위해 ‘고객에게 최적화된 가치 생산의 네트워크 점검’이 필요하다. 고객에게는 일정한 가치 제공을, 공급자·협력자 등 연계된 이해 관계자에게는 최적의 비용으로 운용할 수 있음을 도식화하는 것이다.
3. 목표 고객에 의해 경쟁 및 대체 관계에 있는 업체 또는 브랜드 등을 표기
기업이 꼽는 경쟁자는 대개 유사한 기능적 가치를 제공하는 그룹을 지칭한다. 철저히 생산자(제공자)의 입장에서 목표 고객이 언제나 유사 카테고리 내에서 선택한다고 믿기 때문이다. 문제는 그들의 ‘공급자적 관점’에 있다.
그들의 관점은 생산자 중심으로 구성되어 있기 때문에 실제 낫거나 나아 보이는 것에 주로 힘을 준다. 우리와 유사한 수준의 가치를 더욱 낮은 가격으로 제공하거나, 우리보다 높은 수준의 기술 수준을 활용해 더 높은 가치를 비싼 가격에 제공하는 것을 위한 노력을 한다.
예를 들어 물 제조가 가능한 기업이 최강자 ‘○○수’에 대적하기 위해 거의 같은 제품을 X00원짜리부터 최대 X,000까지 다양한 가격대에서 내놓았다. 하지만 당장의 목마름을 채우기 위해 당장 편의점으로 달려가 가장 싼 500ml 생수를 고르는 고객의 심리를 뛰어넘을 만한 가치를 보여주는 브랜드는 없다.
물론 지금은 물에서도 생각지 못했던 디자인, 브랜드, 사회적, 공익적 가치 등을 통해 다양함을 보여준다. 그러나 당장 눈에 보이는 가격의 차이 또는 제품이 추구하는 가치 차이로 인해 서로 경쟁하지만 선택은 온전히 고객의 몫임을 잊은 것처럼 보인다.
갈증을 꼭 물로만 해결하라는 법이 없다. 물 이외에 다양한 종류의 음료는 셀 수 없이 많다. 그 안에 생각지 못한 고객의 선택이 있음을 고려해 브랜드를 만드는 것은 불가능에 가깝다. 이를 실현하기 위해 고객이 처한 최적의 상황과 타이밍에 고객이 브랜드를 필요한 시점으로 인식하게 만드는 노력이 뒤따라야 한다.
고객은 늘 경쟁과 대체를 한대 엮어서 생각할 뿐이다. 고객의 입장에서 경쟁 및 대체 등을 경쟁 그룹으로 합해 생각하되 우리가 목표로 한 고객의 관점에 의해 시시각각 변화할 수 있음을 인지해야 한다. 무조건 같은 속성을 가진 것을 하나로 묶는 것이 중요한 것이 아니다. 때로는 고객의 입장에서 커피와 물이 경쟁 구도일 수 있기 때문이다.
물론 최초로 만들어진 내용은 다소 ‘러프’하게 보일 수밖에 없다. 그러나, 비즈니스를 전개하고, 다양한 고객을 접하면서, 그들을 통해 우리가 목표로 하는 고객의 선택 범주가 우리가 처음에 그렸던 그림과 다소 맞지 않는다는 사실을 깨닫고 수정할 수 있게 된다.
간혹 거대 비즈니스일수록 더 많은 고객을 낚기 위해, 필요 이상으로 경쟁사를 신경 써서 자신의 활동을 보여주거나, 반대로 전혀 신경 쓰지 않고, 유명세에 기대려는 경향을 보이기도 한다. 하지만 둘 다 결국 ‘지속 가능함(Sustainability)의 관점에서 좋은 접근은 아니다. 결국 본연의 가치를 벗어난 가격 경쟁이 될 것이 뻔하기 때문이다.
그렇다고 직접(기능 및 기술) 경쟁의 테두리를 벗어나라는 의미는 아니다. 때로는 생각지 못한 ‘경쟁 및 대체’의 가치를 제공하는 누군가에 의해 일격을 당할 수 있음을 간과하지 말라는 뜻이다. 물론, 일회성의 고객 반응일 수 있다. 하지만 그렇게 방심하다가 자칫 다수의 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 경계해야 한다.
목표한 고객, 그들과의 상호 작용 속에서 우리 경쟁 그룹의 특징을 발견해야 한다. 그것이 ‘고정되어 있다’고 보지 않고, 시장 변화에 맞춰 언제든 변화할 수 있음을 잊지 말아야 한다. 그것이 ‘경쟁’이라는 의미에서 그들만의 리그로부터 벗어나기 위한 첫발을 떼는 것이다. 옛 선인이 말했듯 진정한 경쟁은 경쟁으로부터 독립해 대체 불가한 초월적 존재가 되는 것이기 때문이다.
4. 기업 비즈니스 프로세스, 핵심역량, 수익 모델 등 이를 기반으로 차별화된 부수적 포인트까지 표기
대부분 3의 ‘경쟁 및 대체 그룹 표기’에서 그치기 마련이다. 전혀 경험해보지 못한 산업 내 기업이라고 한다면, 그들이 어떻게 일해 가치를 만드는지 가늠하기 어렵기 때문이다. 그리고 가장 중요한 ‘왜’ 그렇게 일을 하는지 답은 더더욱 알 수 없다.
하지만 해당 기업이 목표 고객을 위해 실질적으로 ‘생산하는 제공물’로서 의 모두를 합리적으로 추론해야 한다. 모든 단서는 기업이 만들어내는 가치에 있기 때문이다. 대다수의 기업이 ‘유사한 구조’속에서 일을 한다고 가정하면, 기업이 포함된 비즈니스 영역 상의 특이점 등을 확인해, 그들만의 가치(핵심 역량과 비즈니스 프로세스에 의한 결과물)와 교환 방식(수익 모델)으로 어떻게 사업을 꾸려가는지 살펴봐야 한다.
기업의 ‘비즈니스 프로세스'(다양한 기관 및 요소의 작동원리)는 기업이 고객에게 제공하려는 가치를 만드는 방식의 표현이고, ‘핵심역량’은 시스템 고도화를 통해 기업 내부에 쌓여 타 기업에서 쉽게 따라 할 수 없는 노하우 또는 강점 등을 뜻하며, ‘수익 모델’은 기업에서 만들어진 가치가 고객에게 전달 및 교환의 발생까지 포함된다.
기업은 여러 기능(기관)의 결합으로 만들어진다.
목표 고객을 위해 특수 기능 및 기관이 우선적으로 발달한다.
기업의 지속 성장 및 존속에 따라, 필수 기능이 특정 프로세스에 의해 완성도가 높아진다.
이를 기반으로, 기업이 가진 ‘핵심역량'(강점) 만들어진다.
강점에 의해 비즈니스가 단단해지고, 시장 속 기업의 존재가치를 유지하는 것이 곧 목적이 된다.
비즈니스 프로세스의 정리- 기업 속 여러 기능 및 직무가 무엇에 의해 만들어졌는지, 어떤 선순환 구조를 갖게 되는지 우선 파악해야 한다. 그중에 내부 역량이 아닌 외부 조력 및 도움에 의해 만들어지는 것이 무엇인지 파악해 그들 간의 선후 관계를 정리해 그들의 핵심 역량의 후보군을 골라낸다.
또한 해당 시스템(프로세스)이 얼마의 시간이 걸려서 만들어졌는지 파악하고 여기에 영향을 줬던 직간접적 관계자가 누구인지, 경쟁 및 대체자가 감히 따라 할 수 없는 부분이 무엇인지, 그들이 가진 전문성 또는 핵심역량(강점)이 무엇인지 정의할 수 있어야 한다.
이때 그들이 목표로 한 고객과 어떤 방식으로 거래 가치와 거래량을 늘렸는지 파악이 필요하다. B2B, B2C, C2C 등 단순히 거래 대상에 따라 결제 채널, 방법, 시점 등을 알아보는 것부터 그중에 경쟁 대비 차별화의 요소, 쉽게 따라 할 수 없는 부분을 발견할 수 있어야 한다.
4단계에 이르러 한 발 더 나아간다면 기업의 미래도 점쳐 볼 수 있다. 예를 들어 그동안의 활동(역사)을 바탕으로, 현재 시장에 불어닥칠 여러 변화를 고려할 때, 그들이 향후 어떤 변화와 혁신을 추구할지 가늠할 수 있다. 송충이는 솔잎을 먹을 수밖에 없기 때문에 어디서 먹을 것인지, 어떤 소나무의 솔잎을 먹을 것인지, 먹는 방법을 다르게 할 것인지 등이 그들이 걸어온 길에 담겼다.
그들이 시장 속에 관계를 맺게 된 이들(Value Network), 일하는 방식인 비즈니스 프로세스, 이때 발생하는 가치(Value)와 교환 방식(Revenue Model), 누적된 가치이자 핵심 역량(Core Compentency) 등의 차별점이 보이는 것이다.
따라서 기업의 내부를 바라본다는 것, 혹은 진단한다는 것은 그들의 외부 활동을 통해 내부 프로세스를 가늠해야 한다는 뜻이다. 다양한 기업을 바로 보는 훈련을 통해, 우리가 가야 하는 길에 적용하거나, 혹은 어쩌면 내가 갈지 모르는 기업을 파악하는 것에 활용하도록 해야 한다.
비즈니스 본질에 집중하다
많은 이가 사업을 시작할 때 그들의 비즈니스 모델을 말한다. 혁신적 아이템, 막강한 자본력, 훌륭한 인재만으로는 비즈니스의 성공을 쉽게 점칠 수 없기 때문이다. 기업에 필수적 요소를 최대한 비즈니스에 적합하도록 배치 및 배열하는 데 최선의 노력을 기울인다. 그리고 논리적으로 주주, 고객 등의 이해 관계자들에게 설명하고 그들의 공감과 동의를 끌어내려고 한다.
목적은 분명하다. 관계를 맺은 모든 이를 설득하기 위함이다. 주주에게는 투자를 끌어내기 위함이고, 고객에게는 적절한 비용에 의한 구매행위를 끌어내기 위함이고, 직원에게는 오래도록 함께 일하는 것이 상호 간의 성장을 위해 옳은 일이라는 것을 전달하기 위함이다.
그러나 좀처럼 설득은 쉽지 않다. 아무리 다르고 뛰어나다고 해도 주주, 고객, 직원의 눈에는 늘 비슷해 보이는 것투성이다. 비즈니스 모델을 말하기 이전에, 우리만의 비즈니스의 논리부터 확립해야 한다. 이를 통해 우리 비즈니스 ‘존재의 당위성’부터 밝히는 것이다.
그다음이 비즈니스 모델이다. 우리가 목표로 하는 고객과 최적의 비용을 통해 관계를 맺는지 점검하기 위한 수단이다. 망하지 않기 위해, 우리 비즈니스가 지속적으로 생존하기 위한 최소한의 노력이 어떻게 유기적으로 조직의 안과 밖으로 연결되어 단단해지는지 파악하는 것뿐이다.
옛 시대는 내가 다니는 직장의 비즈니스 모델을 제대로 알지 못해도 먹고사는 데 지장 없었다. 조직 속에 숨어서 조직의 논리를 내 직무상에서 최소한 실천하면 그만이었다. 하지만 그걸로는 부족하다. 조직이 개인의 영원한 방패막이가 되어주지 못하기 때문이다. 나도 내 직장도 미래를 쉽게 보장할 수 없다. 그만큼 비즈니스에 높은 수준의 혜안이 필요해진 세상이다.
자신이 맡은 직무상 기능 및 기술적 전문성으로는 한계가 찾아온다. 위로 올라갈수록 당장 써먹을 기술보다는, 얼마나 현명한 (경영상의) 의사결정을 내릴 수 있는가에 따라 전문성이 입증된다. 그만큼 자기 일, 그 일(직무)을 필요로 하는 조직의 비즈니스 논리, 그 논리가 지속하기 위한 시장의 원리를 이해해야 한다. 적어도 자기 커리어의 주인이 되고 싶다면 꼭 갖추어야 할 역량이다. 그 시작을 개인적으로 비즈니스 모델의 해석력이라고 본다.
원문: Eden Kim의 브런치
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